一、出菜慢
预防或改善措施
1、在规划厨房功能区域和设计厨房人员工作路线时，应尽量考虑到厨房操作流程的合理性和空间的合理性，以及传菜区域和路线的合理性，员工传送单据路线的合理性，避免高峰时堵塞；
2.制定详尽的《厨房出品操作标准和工作流程》和《菜品制作标准》，其中包括菜品的制作和出堂时间要求，对执行情况严格督导检查，督促厨房员工养成良好的工作习惯；
3.反复进行厨房各岗位间的磨合培训以及各岗位的操作技能培训，直至他们熟练掌握且通过考核后才能开业；
4.开业前对传菜员进行服务分区及编号的强化培训，直至他们已经熟练掌握;5.强化培训传菜部划单员的业务技能，提高他们的工作效率和准确性;6.开餐前督促厨房各岗位做好相关物料和器具的准备工作。
二、订错台、订重台
预防或改善措施1.制订详细而周全的《预订、接待操作标准和工作流程》，对执行情况严格督导检查；2.对经营区域和台位(包房)进行清晰的划分及编号;3.对预订和接待人员进行岗位技能强化培训，包括对经营环境和设施的全面掌握。
三、上错菜
预防或改善措施1.制定详尽的《前厅服务操作标准和工作流程》，其中包括对点菜、开单、上菜等环节都必须有详细而准确的说明，避免点错菜、写错单、上错台等情况的发生；2.开业前对前厅服务操作技能和工作流程反复强化培训，直至员工已经熟练掌握；3.对值台服务员加强菜品知识培训，使他们熟悉餐厅菜品。
四、算错账
预防或改善措施1.制定详尽的《收银操作标准和工作流程》，对执行情况严格督导检查；2.在《前厅服务操作标准和工作流程》中要求执行买单程序的服务员必须复核客人的消费明细及账单；3.客人提出异议时首先是再次核对消费明细及账单，之后再进行下一步善后处理。
五、上菜顺序混乱
预防或改善措施1.在《前厅服务操作标准和工作流程》中对上菜的顺序进行详细而准确的说明，并对服务员强化培训直至熟练掌握；2.在《厨房出品操作标准和工作流程》中，对打荷岗位如何有序地组织备料和出菜进行详细说明，在工作中严格遵照执行；3.对传菜部划单员的业务技能进行强化培训，提高他们对传菜工作的合理调度能力。
六、配菜不合理
预防或改善措施1.在《预订、接待操作标准和工作流程》和《前厅服务操作标准和工作流程》中明确说明配菜工作的责任人和工作要点，并严格遵照执行；2.对配菜工作的责任人进行菜品知识和配菜知识的强化培训，直至熟练掌握并通过考核方能上岗；3.所有配菜单应由厨师长或行政总厨签字确认后方能执行；4.配菜单下单前最好能先与顾客沟通，获得顾客的认可。
七、菜品质量差或有异物
预防或改善措施1.厨房严格按《菜品制作标准》进行菜品的配制、烹饪及装盘；
2.厨房管理人员将所有菜品的烹饪制作分工到确定的人头上，既有利于菜品质量的精准把控，也有利于追究菜品质量问题的责任人；
3.从装盘完成到上桌还应经过三道把关：第一道关是厨师长或行政总厨检查色、形、味、器是否合格(可以是抽查)，第二道关是传菜员检查有无异物，第三道关是值台服务员检查有无异物，尽量避免投诉情况的发生；
4.在安抚好投诉客人的情况下，将菜品收回厨房，由厨师长或者行政总厨判断和确定事故原因以及相关责任人。
八、菜品估清信息不畅
预防或改善措施1.在《厨房出品操作标准和工作流程》中，明确要求厨房工作人员在开餐前开出菜品估清单，交与传菜部负责人，再由他转达给其他部门相关人员；
2.在上客过程中临时估清的菜品，应及时通报传菜部负责人，再由他转达给其他部门相关人员；
3.在上客过程中，厨房打荷岗位发现客人点了估清菜品，应第一时间通知传菜部负责人，再由他迅速转达给其他部门相关人员；
井格老灶火锅开发总监曹新跃
“互联网+餐饮”首先是一场“技术革命”
2015年已经过去，各类“盘点”层出不穷，既是对过去的一种总结与回顾，也是对于未来的借鉴和期待。
回顾餐饮业2015年，与之关联最多的热词，就是“互联网+”。这个早在2011年就被提出的半新不旧的概念，在2015年以“首次写入政府工作报告”这一“高调”的方式，再次引起人们的热议。而作为传统行业的显著代表，餐饮业与“互联网+”的碰撞和融合，其激烈程度之强和带来的生态演绎之多，也给其他传统行业带来新的发展思路。
如果要论“互联网+”给餐饮带来的转变，首先，我们要回归到“互联网+”本身。“互联网+”，追其根源，是基于互联网发展的一个概念，终究，它其实是一种技术的变革、一种应用思路。
比如，在餐饮业，过去人们入店点菜、买单都需要人工候命和服务，但通过“互联网+”，商家可以运营掌上门店，顾客就可以直接在手机上点菜和买单，大大减少了人工服务时间和成本。又比如说，过去餐饮门店的采购都是基于模糊化的估量，误差程度较大；而通过互联网技术，可以轻松对数据进行同比、环比分析，或对于订单的提前把控，来精确地进行采购。这两个典型例子，都是餐饮和“互联网+”融合的新生态，是这一革新技术对传统行业的全新改造。
回顾历史，我们发现，每一次的技术革新，最终带来的都是效率的提升、生产力的提升。而生产力的提升，又再次为技术发展带来原动力。“互联网+”就是这种技术革新的代名词，它给餐饮业注入新的活力，提升单个门店乃至整个行业的运营效率。
一开始，“互联网+”被提出的时候，人们对它有两种极端情绪：一种是强烈质疑，另一种则是过分憧憬。一部分人强调“互联网+”是一个“伪命题”，认为它过分夸大互联网对传统行业的影响，倡导传统行业依然要回归“品质”这一核心竞争力；另一部分人，则对“互联网+”有着如同紧抓救命稻草般的强烈的渴望，认为它是企业**的出路。
而当这两种情绪被时间进一步中和，被一次次实践检验时，大部分人回归到一种更为理性、清晰的思路：是“餐饮+互联网”，而非“互联网+餐饮”，“互联网+”只是一种工具，不能成为主导，但也不能被低估，它值得被更好地运用。
的确，当我们面对一种事物，有更加本质的认识时，我们才会有更好的应对方法。“互联网+”不是空中楼阁，更不是救命稻草，它是一个实实在在的存在，是打开未来餐饮业的钥匙。
一袋面粉征服餐饮老板时顺便惊动了吉尼斯！
现在，餐饮品牌不断“向上”溯源追寻好食材，而上游供应商则不断“向下”聚焦餐饮市场，餐饮品牌与食材供应商的“联姻”已成为行业发展新亮点。
和自然生态系统中的单个物种一样，商业生态系统中的每一个成员，不管其表面上有多强大，最终将与整个商业生态系统共命运。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
那么，餐企应该如何构建自己的生态系统？
找到你的朋友
物以类聚，人以群分。要构建你自己的生态圈，要先看看谁适合做你的朋友。
首要原则是“门当户对”
尽管土豪王思聪说，“我交朋友不在乎他有钱没钱，反正都没我有钱。”
但是，在餐饮业里交朋友，还是非常讲究“门当户对”的，这背后一是能力;二是价值观。
比如先举起“产品主义”大旗的巴奴毛肚火锅，是行业黑马。
杜中兵率先拉上一加一天然面粉掌门人王刚。巴奴毛肚火锅拒绝老油，拒绝火碱发制;而一加一天然面粉则拒绝添加剂。
麦当劳换了新包装 希望人们走在街上拿着它觉得时尚
1950年代以来，麦当劳的外包装就在不断变化。这次的新设计，能吸引更多的消费者吗？
2015年，麦当劳总裁兼首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克(Steve Easterbrook)曾决心要让这个千疮百孔的汉堡公司重新振兴。除了提高食物和服务的质量之外，塑造一种“现代的餐厅体验”也是他的重中之重。而新包装对于重塑品牌来说，则是一件不太费脑子的事情。从本月初，麦当劳就开始逐渐使用了极简风格的新包袋、杯子、盒子。或许该公司的包装有所提高，但是难道这就足以说服顾客麦当劳发生了积极的改变吗？
上一次麦当劳重新设计全球包装是在2013年。在那次的新包装上，二维码、标语、插图、以及图标被拼贴在一起。那时候的重点是运用图画来进行叙事。现在，麦当劳的包装运用极简风格，传递了公司的现代性以及进步性。简约的概念再次突出了麦当劳的核心品牌标志——文字图标、金色的M字以及菜单。
海底捞微信企业号如何“黏住”员工？
海底捞“服务至上、顾客至上”的理念已经成为了业内业外学习的对象，而支撑着海底捞卓越服务的正是企业内部重视员工和提倡创新的组织生态。海底捞董事长张勇先生在接受媒体采访时强调：“顾客满意度是由员工来保证和实现的。”海底捞率先将互联网创新应用引入餐饮行业，创造出个性化的特色服务，但当我们深入企业内部，我们会发现海底捞的这种企业文化其实体现在内部管理的各个体系之中。
CIO发展中心微信群在12月特别邀请了北京海海科技有限公司CEO 施琦（原海底捞CIO）施总和群友们就移动办公问题进行了讨论，施总分享了海底捞微信企业号的建设过程。移动办公与现在热门的互联网营销、电子商务相比，似乎是一个不太热门的领域，但海底捞通过引入微信企业号真正解决了这个“不起眼”的难题。海底捞的2万员工，每月使用企业号应用150万人次，也就是说每人每月使用70多次。每月企业平均能收到几万条的员工意见反馈，实现企业与员工之间的良性沟通互动。
大家好！先简单跟大家汇报一下我个人最近职务的一个变化：之前一年半的时间，我一直在海底捞担任CIO，但是由于最近半年做海海科技（海底捞投资的创业公司），两边兼顾忙不过来，从上个月开始我不再担任海底捞的职务了，专心做海海科技。
如何将移动办公软件用活用好，仍然是个难题
今天我讲讲自己对移动办公的一些想法，说的不对的，请小伙伴们拍砖。办公这个事情，如果与很多目前热点的企业内部IT或者互联网话题相比，不算一个最紧急的话题。但是随着员工开始大量使用智能手机，我们发现，企业办公软件在移动端的推广并不像以前在PC端推广时那样顺利了。如何将移动办公用活用好，仍然是一个广泛的难题。
OA最开始就是发个新闻，后来大家都开始搞工作流、审批、知识库、论坛互动；然后就往外拓展，把HR的员工自助、财务、业务、BI数据分析的一些东西纳入进来，再加上SSO，渐渐有了“内部门户”的升级定位。当然还会包括邮件、视频电话会议等一些日常办公的内容，中间穿插了企业内部使用的IM即时通讯。所有这些可能都算作协同办公的一部分吧。
这些办公软件的东西一步一步、按部就班地在企业推进，无论什么类型的公司，貌似没有碰到太多困难，我是这么感觉的，挺顺的。直到员工开始大量使用智能手机以后，我发现推进有点不太顺利了，换句话说就是最近5年吧。
为什么不顺呢？举个例子，比如说即时通讯，之前无论Lotus的IM，还是RTX，在很多公司都实实在在用起来了。员工上班，第一件事情就是打开公司的网页版portal，然后再打开RTX之类的东东，就开始一天的办公。但当我们把RTX变成一个App，装在员工手机上，这个事情就没有做起来。为什么呢？一开始我判断，是功能不够好，不够方便，那就改进App功能，RTX移动版本的标准功能不够好，那就自己开发一个改良版本。但是改良到3.0版本，功能不断完善，却仍然没有达到预期效果。那是什么问题呢？原来是员工的使用场景变了。
以前办公都是在PC上，场景是这样的：员工早上10点到公司，坐在公司的写字楼里面，喝着公司的咖啡，用着公司的电脑，而且还是在上班时间内，周围还有很多的同事老板，用公司规定的PC办公软件当然没有问题，很自然。
然而在移动互联网时代，场景已经变成这样了：员工在家里、休假、乘车、出差途中、或者蹲在马桶上，才会使用手机上应用。这些情况下，有一个共同特点，员工的潜意识会认为，这是我自己的时间，我的地盘我做主。所以无论公司提供的这个App叫什么名字，里面有什么功能，员工都不愿意打开这个App，因为这个App脑袋上写着“办公专用App”几个字。这就是即使把相同功能的东西搬家到手机上变成App，员工也不用的原因。
我个人之前在不同的公司都碰到了相同的问题，后来和小伙伴一聊，发现似乎并不是个案，很多公司都有类似情况。
当然，对办公软件的使用和公司的企业文化有很大关系，也有公司的移动办公App推得很好。但是当我们强调理解员工、尊重个性的时候，就不能只是依靠行政命令、一把手工程来推动企业应用的使用。我认为只有员工从内心里接受，愿意用你的移动办公App，这才是解决了实质问题。
微信企业号，挤进员工的手机
去年微信企业号放出测试账号，我觉得是一个机会，能破解移动办公这个问题，所以就第一时间进行了开发和试用。2014年下半年开始用企业号测试版做了几个简单应用，2015年开始在正式版部署正式应用。小步快跑，蚂蚁搬家，每月上线几个小应用，引导员工使用，没有强制。
在2015年5月份的时候出现了一个有趣的现象，由于员工反应积极，公司几乎所有部门的人都找过来，要求把他们相关的应用搬到企业号上。海底捞有约2万名左右的员工，每月使用企业号应用150万人次，也就是说每人每月使用70多次。而原来企业的OA移动App每月只有几十次的访问量，就这样内部App和IM几乎是被自然淘汰掉了。
海底捞企业号里的应用目前包括了业务报表类的BI报表、图表、新店施工进度跟踪；员工自助类的工资、考试成绩、电子名片、个人信息；信息发布类的通讯录、新闻、知识库、会议室；员工互动类的问题意见、问卷调查、报名、缺陷率、helpdesk、IT评估、内招招聘、创新提报、群组IM、咨询投诉；移动办公类的流程审批、二维码扫描统一身份认证、财务报销、任务管理；业务接口类包括：CRM、eHR、竞争情报、各业务系统；还有培训考试类的在线培训、考试、流程制度、一分钟语音培训，等等。举个例子，我们做了一个“电子名片”的小应用放在企业号上，居然每月几千人使用。
考虑到海底捞的大部分员工的是门店服务员，要让他们广泛使用办公软件，相比在写字楼上班的职员中推广，难度要大很多。我认为企业号降低了员工的使用门槛，不需要刻意打开一个“办公专用App”，而是在刷朋友圈的时候，顺便处理下公司的事情。这样员工的使用心理就顺畅了。
传统服务业也能紧跟BAT，不断创新
传统服务业的要进行移动互联网方向的创新可以采用跟随的策略，对新出现的互联网流行工具和玩法，都跟随尝试，这种策略算是可以“攻守兼备”吧。国内就看BAT、看京东，看看他们即将推出哪些测试玩法，可以先尝试下。很多重要功能，BAT正式推出之前，都会做很长时间的测试和试用。
如果要更新颖一些，那就更广泛地看看其他互联网公司的玩法，自己内部鼓励员工提出创新玩法，鼓励试用。如果要更前卫，那就成立一个独立的创业公司来为集团公司提供服务，可以自己首创一些新玩法；还可以放眼全球，关注硅谷**的玩法和技术应用。
总之，传统服务行业一定要开阔眼界，不断创新。伴随着移动互联，企业与消费者、与员工的接触场景都在发生变化。社交、互动、个性化、娱乐化这些概念只有真正抓住年轻人的需求，在各种场景中提供他们喜爱的选择，才能黏住消费者，才能提升管理水平，最终在竞争中领先一步。
600家餐饮店的定位逻辑都在这儿了
定位不是一个简单的问题，也没有一个绝对的方法可以告诉你如何定位就是对的。因为一家餐饮企业的定位往往有太多的决定因素，从消费场景、从产品、从消费者、从老板偏好、从地域特征都可以造就出不同的定位法则。
餐饮企业的定位核心其实是你是否敢于坚持自己的定位逻辑，并把它严格贯彻到企业经营的每一个细节中。在第七期掌柜榜样计划线下活动中东方饺子王创始人马宏波、江边城外创始人李长江、骨汤倾城总经理王文敏向我们阐述了三个品牌旗下600家店背后的定位逻辑。
53家店的江边城外：“坚持”就是胜利
Step1：用“品牌”把自身与竞争对手区隔
虽有连锁经营十年之久的发展历程，但江边城外李长江认为自己企业的进阶才刚刚开始。江边城外原先名为“巫山烤全鱼”但由于对商标保护不足使得大量山寨品牌的出现，所以，在催红烤鱼品类的同时让李长江最痛的是品牌同质化业态所带来的困扰。为此，在开业一年后，2006年他正式将“巫山烤全鱼”更名为“江边城外”，并开始了规模化的发展过程，这是江边城外品牌定位的第一步，在他看来拥有****的品牌一定是定位的第一步，否则一切你所构建起的品牌“特征”都将没有表达的载体，最终所有努力也都会付之东流。
Step2：以“产品”为核心坚持原产地+活鱼策略
如今的烤鱼市场搅局者要比江边城外创业初期厉害的多，像“炉鱼”这样的品牌正在开始蚕食江边城外的份额。而其背后带来的新烤鱼模式也开始让李长江陷入更深的思考。
外婆家的副牌“炉鱼”一开始将自己定位于“最时尚的烤鱼”之后转变为“一条来自富春江的鱼”，以更标准化的形式切入这一上次行。
从深圳杀出的“探鱼”虽较江边城外迟了9年，但却以“最文艺的烤鱼”切入市场并火的一塌糊涂。
比起曾经的对手，如今的烤鱼市场的竞争由同质化竞争进阶为差异化竞争，是跟着变还是保持曾经的经营模式？李长江的逻辑是“条条大路通罗马”，坚持自身一直保持的原产地策略以及活鱼现杀的制作手法。这一做法的核心是将“正宗”这件事上做到极致。这其中的做法有两店，其一，坚持开发最优质的供应链渠道——重庆巫山。其二，坚持活鱼现杀的产品制作逻辑。
同时，江边城外将除了活鱼制作以外的工序能外包的都外包，与中央厨房进行深度合作。也就是自持核心定位的工序将那些不重要的步骤都清理出厨房。
Step3：将定位贯彻到品牌每个角落
在对产品结构的清晰定位之后，李长江对于品牌经营人群、产品供应链、店面装修风格等方向都更加明确，也更清楚的找到江边城外在行业细分品类中的位置。李长江说：“外婆家的经营模式是433阵型，4是环境，3 分别是产品和服务，而江边城外同样走的也是433阵型，只不过4是产品，3分别是服务和环境，每个餐饮企业的发展过程都不一样，江边城外比较看重的是产品层面的打造。”
500家店的骨汤倾诚：定位本质是对消费者预期的管理
从2012年初在内蒙古包头诞生的第一家店，到如今在全国拥有接近500家门店，骨汤倾诚王文敏认为，任何企业的定位都是对消费者预期的管理，而定位的具体体现就是品牌slogan的确定。
“slogan是品牌定位的直接体现，从品牌管理的角度来讲，这是一种管理预期的手段。”王文敏说到。一个企业提炼slogan的目的是向社会传达品牌核心优势和核心承诺，其目的是为了进行品牌建设，目标则是让顾客对品牌产生认知，信任以及好感。而顾客对于品牌产生好感的指标就是他们满不满意，这便取决于顾客的消费体验和预期是什么关系。因此，企业想要管理品牌并不是管理产品和服务，而是管理预期。
言简意赅的说，你首先要知道自己是做什么的，其次才能够把品牌优势传达给顾客，当然，传达理念的勇士还不能过高提升顾客期望。因此，slogan既要有传播价值，同时又不能给顾客过高预期，这是一种平衡性的把握。对于市场中以“面”为特色的品牌来说，以骨汤作为竞争优势来进行传播的还非常少，因此，骨汤倾诚要做的就是从引导顾客感官体验层面出发，并将自己定位为：中国骨汤餐饮****。王文敏认为，在当今重体验的消费时代，引导体验应尽量保持低调，绝不要空口承诺，喊大话的方法早就过时了，同时，定位的过程还要综合顾客购买和决策的因素，从提供给顾客服务的角度来设定。
90家店的东方饺子王：从产品出发，勇于改变
东方饺子王作为一个发展22年的餐饮品牌，其品牌的多次进化都得益于能够在恰当时机有所察觉到并迅速做出改变。品牌的进阶过程中，东方饺子王也在不断调整着自身定位，马宏波认为，东方饺子王多次的品牌改造和进阶过程，既是营业额下滑带给他思考后的结果，也是供应链、资本、跨界人才和多元化业态带给他危机感后的应对方式，但在他看来，企业的进阶过程始终离不开产品，这是他品牌定位的核心。
Step1：一切都可以变，产品不能变！
2000-2010年那段时间是令马宏波最纠结的时期，这关系到方向性的选择。与刚刚李长江所谈到的产品问题极为相似，“到底是坚持活鱼现杀，还是追求效率买冷链鱼？”当然，也有人对东方饺子王的品牌始终抱有质疑态度，东方饺子王的餐饮模式到底应归纳为快餐还是中式正餐？说是快餐，客单价定位有些高，说是中式正餐，其模式一定程度又与快餐重叠。在马宏波看来，如果往快餐靠，便不能采取现包现煮的模式，因为快餐追求的是出品速度，当时由很多人扎堆在这条追求效率的道路上试水，而失败后想再回归现包现煮的模式时，发现品牌已经无力挽回。
Step2:从产品出发思考你的场景定位
饺子讲究吃“刚出锅”的，只有在制作方式和食材上面保证高品质才能构建品牌的核心竞争力，而由此你才能进一步思考与之相关的一切。在他看来，东方饺子王是具备快餐属性的中式正餐，它能够以较快的速度、较低的价格、较多的门店来满足消费者的就餐需求，同时，东方饺子王的场景定位是：“适合家庭聚会和朋友小酌的饺子店”，而从业态分类上马宏波认为东方饺子王属于标准的简餐。产品是东方饺子王不断升级的保证和不变的根，在此过程中，马宏波始终坚持自己的品类，在消费逐渐升级的时代，牢牢把握住目标更加明确的顾客群体，并提升客单价和品牌档次，以更细分化，多元化的产品加深消费者的品牌认知。
总结
开头我们提到，品牌定位包含人群定位、产品体验、管理模式以及品牌文化等方面，但从几位餐饮品牌创始人的观点中不难看出，他们都是将产品作为进阶过程中的风向标。但是话说回来，不管是市场定位、产品定位还是品牌定位，其定位内核的来源都是基于对顾客价值的判断。同时，掌柜攻略认为，匠心和管理体系其实并不矛盾，企业有再强的体系也离不开匠心，这并非说注重匠心的餐饮品牌一定不会做大，更不是拥有完美管理体系的餐饮品牌一定可以做大。还是那句话，不同企业的体系有所不同，想要实现品牌进阶，就一定要清楚自身定位，学会取舍。餐饮行业没有完全正确的出牌对错之分，怎样给到顾客价值，如何经营人群都是品牌进阶要做的思考。
烧烤终于在2016年熬成了全世界的流行
根据英敏特即将发表的《2016年菜单口味》报告，“Smooky” 熏烤味开始成为流行口味。这在欧美尤为明显，有 32% 的英国食客表示在餐厅吃饭或点外卖时希望吃到/看到更多熏烤味。
新口味的流行促成更多专业烧烤连锁店的扩张。就拿英国来说，烧烤连锁五强之一 Grill Stock计划扩张，2016 年相继在加的夫、埃克塞特和雷丁开张新的店铺，三强之一的 Red Dog Saloon 声称已在诺丁汉选好了店址，还将在南安普敦开店。
除了专业的烧烤店紧抓商机，许多非专业烧烤店也开始向“熏烤味”抛出橄榄枝。 2014 年 9月，手撕鸡已加入肯德基菜单，肯德基称之为“20 年来菜单的最大变革”。Boot 波士顿手撕烧烤猪肉豌豆三明治（The Boston Hog BBQ Pulled Pork & Beans sandwich）等产品开始走红，而且往往都带着一点辣劲。
专业烧烤店在扩张店铺的同时，也要满足人们挑剔的味蕾，他们为了保持在熏烤界的地位必须想方设法和普通商家形成差异：
有增加多种风味烧烤酱的： Red’s True BBQ 通过提供多种烧烤酱，尝试重新获取他们专业烧烤的地位，有 37% 的食客明确表示他们希望餐馆有更多的调味品；
有创造新菜式的：许多专业美式餐馆推出让人眼前一亮的菜单，例如鸡肉华夫饼、杂烩浓汤、煮小龙虾、烤宽面和芝加哥风味的深碟披萨。
有改变烹饪方法的：美国许多厨师已开始对大范围的食材采用“火烤”和“焦香”这种烹饪方法。不管是肉类、蔬菜甚至水果，经过“火烤”或者“焦香”后都会呈现新风味，具有熏烤的香味。这同时满足了消费者对口味和健康的追求，当你厌倦了冷冰冰的沙拉时大可以来一份“焦香蔬菜”。
嗯，为了赶这趟时髦，我决定去吃一份“焦香鲜嫩中式翡翠白玉”（铁板豆腐）。
店关门了后他才明白：海底捞哪些可以学 哪些千万不能学！
《海底捞，你学不会》曾是L君手中的红宝书，但是把海底捞全盘搬过来之后问题出现了，餐厅倒闭。于是L君发现海底捞有些可以学，有些不能学。所谓超版照抄是绝对不行的，一定要因时因地制宜。
历史总是由胜利者书写的，虽然胜利者的经验不可能让所有人成功，但是学学总是有益的。于是，在创业做火锅馆不久，L君决定向这个行业的大佬海底捞学习。
《海底捞，你学不会》曾是L君手中的红宝书。在创业开火锅店的第三个月，他还特意随重庆的企业家游学组织到海底捞学习。在此之后，给员工高薪酬、高福利，甚至被认为最不可能被模仿的给员工授权也被L君一一实行并起到了很好的效果。
然而，半年后，L君的火锅店关门了。
虽然学习海底捞并没有让L君的火锅店成为下一个海底捞，但是L君从中总结出的海底捞之于创业者的经验却可以分享一下。
向员工放权 一定学
从L君到海底捞游学回到重庆后，就立即开始对员工授权。其中，店长拥有免单权，员工能够行使最低6.8折的打折权，除此之外，如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物，员工可以当场作出重新换一份的决定。
在L君授权给员工的4个月时间里，店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权，员工使用过20次8.8折的打折权，没有使用过一次6.8折的打折权。
PS给员工授权，提高其积极性
效果：
授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果，不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。
L君说，留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重，而海底捞“把权力下放给员工”的经验无疑是最好的方法之一。
对于害怕员工滥用权力这个问题，L君认为其实员工也是有良心的，只要老板对他们好，员工自然而然也会对老板好。但是前提是老板首先要对员工好，只有收了员工的心，下放给员工的权力才能最大程度避免被滥用。
厨房内看板文化 一定学
L君说，对于餐饮创业者来说，这一招能够起到大作用。因为都是新员工，虽然经过了培训，但是难免在实际操作中有出错的时候，而如果在关键环节贴出明确的指示，这能够帮助员工照章办事，大大降低出错率。
PS文化看板对新员工意义非凡
老板“神”一般的存在 一定学
张勇之于海底捞就是“神”，这让张勇的话对于海底捞来说就是“圣旨”，上至高层，下至员工都能够兢兢业业，勤勤恳恳，高效率的执行，而正是这样“神”一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。
PSboss的权威很重要
L君说，因为自己在员工的眼里还不是“神”，让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策，店长就会从成本被提高的角度予以怀疑，自己为员工培训的时候，员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度，从而产生懈怠。
“虽然员工愿意为火锅店工作，通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性，但是老板没有在他们心中形成‘神’一般的形象，他们的积极性就会被随意发挥，不会按照老板所期望的规范进行，他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感，而无感就无法约束”，L君说。
高薪酬 高福利 学
L君的“土火”火锅店开在重庆市铜梁区，他给员工开出的工资比当地平均水平高出300-400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住，两人一间，房间内配套齐全。
同时L君还给予员工“带朋友吃火锅全部6.8折”、“员工每年有一次带父母吃火锅免单”的机会。
PS对员工好，员工肯定会加倍努力
效果：
员工积极性更高。L君最大的感受就是实行“双高”后，员工迎宾的时候更加主动，对待客人总是笑脸相迎，希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑，甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。
员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员，其他员工都没有主动离职。
员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候，不少员工也向L君承诺，以后愿意跟着干。
但是L君认为，作为创业者，前期资金难免紧张，如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力，因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。
“暴君”气质 学
在《海底捞，你学不会》的“‘菩萨’施永宏”这个章节中，有这样一句话：“海底捞的成功过程，不断强化了张勇骨子里的自大。
因此，他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。”
PS公司决策权应集中于一人
对于L君来说，没有“暴君”气质是自己这次创业失败的重要原因之一。
同L君创办“土火”火锅的还有另外两名创始人，一人是L君的亲戚，一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。
但是在这样的局面下，在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候，L君却没有展现出“暴君”气质，让两名合伙人提前下岗。
L君说，在开火锅店的那半年时间里，不仅没有不断强化自己的自大，反而被另外两名股东不断弱化了话语权，虽然自己已经发现火锅店的发展已经没有按照自己的期望在走，但是自己总是顾及另外两名股东的看法而选择妥协，最终失去了话语权。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。
不做营销、不做市场 不学
做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间，火锅店天天爆满，一天翻台能达3-4次。但是此后不做促销的时候，一天还翻不了 1次台。
L君说，在没有在顾客心目中形成品牌意识之前，最好不要做这种“自视清高”的决定，不然吃亏的迟早是创业者。
PS创业者最大的弱点就是没有品牌
与顾客交朋友 不学
L君曾经试图学习海底捞的这一点，让服务员去接近顾客，与顾客拉拉家常，与顾客交朋友，最后去了解顾客。但是，试过几次，效果却适得其反，很多顾客反应冷淡，还有一些顾客则表示出厌烦的情绪。
L君说，创业者在初期最重要的就是留住顾客，如今顾客注重隐私，对这种交朋友式的服务并不感冒，所以像这种降低顾客体验的服务最好还是不要做。
莆田餐厅2016的三大计划，看餐饮大品牌如何谋局
自2000年首家莆田餐厅成立起，短短十几年间，莆田餐馆不但打响了知名度，在新加坡兴起莆田菜肴热潮，规模也从一个小店面扩充到印尼、马来西亚、香港、台湾皆有莆田。从无到有，从小到大，这所有的一切都是源于莆田坚持的原味主义：为了做好每一道菜肴，不吝成本，要求所有食材必须新鲜，按照传统烹调，绝不省工走捷径。2015年11月，莆田餐厅（香港铜锣湾分店）更是被录入“米其林指南香港澳门2016——必比登推介餐厅”名单。
付育女士2014年起任职莆田餐饮集团大中华区总裁，全面负责莆田集团在中国香港、大陆地区市场拓展与品牌建设工作。此前，她曾于华为集团任职14年，管理华为旗下全资子公司慧通商旅期间，年销售额突破14亿。
以下是付育的2016：
2016计划一：继续拓展新市场
2015年6月，莆田餐厅中国大陆市场首家门店成功在上海虹桥南丰城开出，随后，落位在虹桥天地和上海大悦城的两店相继开出，按照稳健发展的战略，一个地区1年只开3家门店，莆田餐厅2015年在上海市场的拓展完美收官。
付育称，2016年上海市场的拓展计划已经基本确定，世博源、七宝万科广场、湖滨道店已有开业时间表。而除了上海市场外，今年莆田餐厅也将开拓新的市场，目前已经确定会在北京开出一家。此外，据付育介绍，在广深市场也会选择开一家。
2016计划二：人才培养
舒适的环境，亲和的服务是莆田餐厅的一大特色，“我们想要给食客提供一种就像在家里吃饭一样的轻松就餐氛围，”付育说。
一年一个区域3店的拓展计划，在每一门店开出的背后，除了产品品质的管控外，餐厅工作人员所提供的服务同样重要，因为这直接影响到每一位前来就餐食客会不会再次光临。付育告诉记者，经过十年的发展，莆田餐厅在产品品质管控方面早已建立一套标准操作指导，对每一家店的品质管控也已有标准来监督。而在人才方面，则将是工作的一个重点。“2016年将会把员工培训作为重点来抓，提高他们的服务水平，希望能够为客人打造一个更好的就餐体验”。
2016计划三：打造文化
面对餐饮行业人员流动频繁，尤其是一线员工，如何留住员工成了所有餐饮行业的难题，对于莆田餐厅而言，也不例外。
“2016年我们会在管理上再进一步优化”，付育说。除了会继续坚持已有的物质激励外，莆田餐厅还将深入打造自己的团队文化，完善管理机制，做到“人和”。“我们希望每一位在莆田餐厅上班的员工，都是快乐的，只有他内心快乐，在工作的时候才能够将这份快乐传递给我们的客人”。
最大的挑战：新市场的拓展
零售业寒冬下，餐饮作为最吸人气的体验业态之一，正成为购物中心的“座上宾”，但最热的行业同样竞争也最激烈。
对于莆田餐厅而言，2016年最大的挑战不是来自上海这个已进驻市场，反而是打算即将进驻的市场。不同于已有市场新门店的拓展，进驻一个新市场，需要面临市场是否接受的考验。而在物业选择上，莆田餐厅除了会考量物业条件和双方合作意愿外，双方团队做事风格、团队文化是否契合，同样也是一个重要因素。
总结2015
尽管莆田餐厅早在2000年就已经在新加坡开出首家门店，2014年也已成功进驻香港市场。但对于大陆市场而言，2015年无疑是具有特殊意义的一年。大陆首家门店在虹桥南丰城开出后，没有任何媒体宣传，但是凭借对食材的坚持和亲和的服务，短时间内就获得市场认可，取得了良好的业绩，一直在南丰城的各大餐厅中，销售额位列首位，后续又圆满完成1年3店的拓展计划，相继在虹桥天地、上海大悦城开出新的门店。
对于即将到来的2016年，“整个行业经常会更加激烈，但我们会坚持莆田品牌的原味主张和拓展步伐，用心做好我们的品牌，天道酬勤，市场一定会认可用心工作的人”付育说。