月份：2016年6月

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。如果离职的是小区经理(大概管5家分店左右)，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
　　
　　但是，海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
　　
　　为什么海底捞的员工不愿离职?海底捞怎么做到的?请看看海底捞对待员工的企业文化吧。
　　
　　授权。
　　
　　海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
　　
　　海底捞的授权到了什么程度?
　　
　　海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
　　
　　杨小丽是跟着张勇(海底捞创始人&董事长)打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车?杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
　　
　　这种授权，如何不让员工有主人感?
　　
　　待遇。
　　
　　待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
　　
　　有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
　　
　　这种待遇，如何不让员工心存感激?
　　
　　真诚。
　　
　　海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI)，比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
　　
　　那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
　　
　　这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
　　
　　海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
　　
　　这种真诚，如何不让员工有积极性?
　　
　　尊重。
　　
　　尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
　　
　　廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
　　
　　这种尊重，如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?
　　
　　承诺。
　　
　　在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
　　
　　张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
　　
　　他说，如果是小区经理(大概管5家分店左右)走，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
　　
　　海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
　　
　　这种承诺，如何不让员工有忠诚度?
　　
　　然后，讲一个段子。
　　
　　海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。
　　
　　张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。
　　
　　他说，你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)
　　
　　张勇说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
　　
　　张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。
　　
　　张勇答，可能是因为我比较善良吧。(创盟君旁白：善良这个词，最近被一直提起，比如张小龙在前几天的第一次公开演讲中，也强调了善良的重要性。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯，在普林斯顿大学演讲，向那群世界**大学的学子们也重点阐述 “善良比聪明更难”的道理……本号发送【善良】，看张小龙和贝索斯的演讲)。
　　
　　结尾，我想讲一个另外一家企业的小故事。
　　
　　顺丰，有一次我妈给我寄快递，两千八百多公里，次日早晨就到了。
　　
　　因为顺丰经常给我送快递，那个大姐也比较熟络，我顺口说了一句：真快啊。
　　
　　大姐接话到：那是，你也不看看是谁在送。
　　
　　她讲这句话的时候，眼睛闪光，下巴微翘。
　　
　　这种自信的表情，我在海底捞的员工脸上也见过。

商业地产在经过前一时期的高速扩张之后，目前整体上沉寂下来。无论是大型综合体、写字楼还是沿街铺面，当前普遍呈现饱和状态。在电商时代，体验式、服务性行业成为商业地产的主要承载平台。其中，餐饮业成为今年商业地产招商项目中最重要的行业。来自有关机构的调查统计表明，当前东莞正处于餐饮业升级换代的高峰期，也是商业地产市场寒冬中**的亮点。业界人士评论认为，小而散、管理粗放的餐饮业已经经不起市场的检验，在众多制造业转型进军服务业的当前，以餐饮业为主的服务业正在挽救陷入困境的商业地产。
　　
　　现象1：地铁出口聚集餐饮行业
　　
　　一个显著的现象是，凡是有地铁出口的地方，原来的商业地产项目正在迅速转型为餐饮业聚集区。连日来，记者走访鸿福路地铁口周边的第一国际、西平出口的动漫城、厚街万达广场商圈等区域，在餐饮业的快速布局之下，其他行业纷纷让位。
　　
　　在鸿福路地铁出口涉及的区域，怡丰路、鸿福东路，第一国际商圈，众多的商铺、商场在地铁开通的预期之下，商业地产的定位、招商和推广开始了又一轮的全新布局。
　　
　　在西平地铁出口四周区域，餐饮业发展迅速，其中西平运行多年的动漫文化城已经名存实亡，取而代之的是以多家大中型餐饮企业进驻，在整体上形成了餐饮一条街。
　　
　　与动漫城隔着一条东莞大道的科技路情况更为突出。在金域华府至中心新天地之间的路段，三百长的沿街商铺，在经历了数年并不顺利的招商运作之后，目前却显示出餐饮企业纷纷进驻开店的势头。在这个号称地处未来东莞总部基地的核心位置，形成了南城又一处餐饮一条街。
　　
　　在厚街地铁出口，以万达广场为龙头的所在区域，再一次呈现了餐饮业扩张的势头。万达广场负责招商的工作人员透露说，当前电商发展迅猛，传统的百货业、日常生活销售日渐式微，唯有体验式、互动性强的服务业才是招商的重点行业。而餐饮业门槛低、专业性不强，因此成为不少开店经商的企业家、个体户首要考虑的对象。
　　
　　现象2：
　　
　　大中型餐饮
　　
　　进驻商业综合体
　　
　　作为市中区人流量最大的地铁出口之一，鸿福路地铁口四周商业地产正在经历有史以来最大的业态变化。最为显著的是第一国际商圈，目前规模性的餐饮业纷纷进驻，导致原来以商场、百货为主的商业综合体开始成为大中型餐饮聚集区域。
　　
　　位于第一国际的时尚电器城一半面积转身成为餐饮区。多达数千平方米的原时尚电器城二楼已经停业，目前已经汇聚十余家大中型餐饮业。为了方便地铁开通之后的客流量，第一国际物管公司在相邻的大楼中间建起了空中走廊，将原来相互隔离的写字楼用廊桥连接起来，从而为几栋大楼办公的白领提供了不用下楼就可以直接进入餐饮街的方便。
　　
　　而在第一国际马路对面的怡丰路商圈，一直以来作为餐饮、休闲和沿街店铺服务着火炼树大社区的居民。台商大厦和电信大楼的落成，为这一地带的人流量和消费能力极大提升了层次，餐饮业的转型升级也就接踵而来。“原来都是一些小餐饮店铺为主，脏乱差，消费能力也不高。这种情形导致门面租金低廉，目前来看这种情形正在发生改变。”怡丰都市广场的物管处的一位人士分析认为，怡丰都市广场的沿街店铺规模化、大中型餐饮企业的比例正在增加。
　　
　　现象3：动漫城变身 商铺再走俏
　　
　　餐饮业蚕食的不只是传统的沿街店铺和综合体，整个商业地产的业态发展都是在朝着这个方向进行。餐饮业由原来粗放式经营、小而杂乱的状况正在朝着规模化、专业化和精心化、企业化转变。一些三旧改造项目在经历一番摸索后，发现餐饮业才是商业地产未来的刚需。
　　
　　位于南城西平的动漫城，作为东莞南城区最早的动漫产业园、在西平第一家三旧改造成功运作的商业地产项目，正在逐渐转身成为餐饮一条街。
　　
　　事实证明，餐饮业的发展需要动漫城这样的商业地产项目，例如，大型餐饮企业横沥牛庄，由于需要大量的场地，而价格昂贵的沿街商铺租金高企难以承受，在以前只能布局在远离市中区的城郊接合部，而类似于动漫城这样的价格相对低廉、停车方便且行业集中度高的定位，给大中型餐饮企业提供了改造升级餐饮业的条件。
　　
　　随着多家大中型餐饮企业的进驻，动漫城这样的商业地产项目起死回生，从原来的空置率高、租金低廉到如今的人气转旺，仅仅用了不到两年的时间。据悉，目前动漫城附近的商铺租金开始走俏。
　　
　　专业人士：
　　
　　商业地产的出路在服务业
　　
　　不经意间，餐饮业作为服务业最庞大的产业，正在成为市中区商业地产有力的希望所在。专门从事商业地产招商代理、项目运作的巨龙地产负责人吴云分析称，电商几乎垄断了日常用品的贸易、在未来这种趋势仍然将持续和深入，导致商业地产传统的开店经商几乎没有前途。而经济实力强劲的制造业转型，需要找到行业入口，其中一部分对于现金流交易、投资相对不大的餐饮业有着浓厚的兴趣。以前餐饮业的传统小店经营模式必将在这一轮的市场转化中遭遇清洗。东莞市餐饮行业协会一位管理人士透露，今年全市规模性餐饮业新开张数量增长了30%左右，这是近年来少见的现象。
　　
　　同时，行业蓬勃发展的后面也埋藏着隐忧。“如此众多的大中型餐厅一拥而上，而顾客是不会增加的。竞争中，自然会有一部分被淘汰，尤其是不懂餐饮的新入行者。”
　　
　　对此，第一国际地产中介人士黄文贵认为，早些年的综合性商铺、写字楼以及商场等，在互联网产业、电子商务的冲击之下陷入全面低迷。而餐饮业却在这一轮的洗牌中强势抬头，在电商带来的行业性变革当前，只有体验式消费行业能够支撑小型商业地产，而餐饮业则是永远不变的体验式消费。

不良商家之所以敢用罂粟壳，无非是认为他们被查到的几率太小。倘若监管部门盯住添加罂粟壳高发的领域，将不定期抽查检验长期化、固定化，相信自然会形成强大威慑力。
　　
　　据国家食品药品监督管理总局曝光，在组织开展打击食品违法添加执法行动中，发现35家餐饮服务单位经营的食品中含有罂粟碱、吗啡、可待因、那可丁、蒂巴因等罂粟壳成分，存在涉嫌违法添加行为。这些被查出添加罂粟壳的餐饮企业中，不乏公众所熟知的餐饮品牌，如胡大餐饮等。
　　
　　其中，据胡大餐饮有限公司总经理回应，含有罂粟碱的烤鱼粉是从调料供货商处购买原料后粉碎加工而成，“购买的原料里，绝对没有罂粟壳”、“有关部门已经排除了我们主观上添加的嫌疑。”到底哪个渠道混合进了罂粟成分，谁来担责，还有待进一步调查。
　　
　　全国统一查处通报餐饮企业添加罂粟壳，集中给予曝光，这样的做法比较罕见，也从侧面反映出餐饮企业添加罂粟壳问题之严重。
　　
　　一些餐饮企业滥用罂粟壳的“潜规则”难以破除，直接原因当然是逐利冲动。这样的“潜规则”长期不破，更暴露出以往监管的软弱。近些年来，各地监管部门严打餐饮食品添加罂粟壳的行动可谓进行了一轮又一轮，短期的行政高压之下，添加罂粟壳的风气会出现收敛，但等到查处风头一过，罂粟壳又会在餐饮业死灰复燃。
　　
　　并且，我们目前对餐饮业添加罂粟壳的法律处分，也难说严厉。此前曝出的许多餐饮店添加罂粟壳的例子中，店主被追究刑事责任，但一般也就判一年刑期以内，罚款也在一两万元左右，有的甚至只是判处缓刑。例如，去年4月重庆查出火锅店添加罂粟壳，负责人被处以有期徒刑8个月，缓刑1年。
　　
　　其实，罂粟壳和地沟油等食品安全问题一样，管控并非不可能，关键在日常执法上不能松动。不良商家之所以敢用罂粟壳，无非是认为他们被查到的几率太小，而自己又非常熟悉监管部门的执法节奏。倘若监管部门盯住火锅店、卤菜店等添加罂粟壳高发的领域，将不定期抽查检验长期化、固定化，相信自然会形成强大威慑力。
　　
　　其实，发达国家和地区对餐饮业的食品监管的秘诀，正在于此。例如在法国，餐饮业是卫生部门的重点检查对象。卫生部门的食品安全检查具有不确定性，不论开店时间长短，也不论餐厅规模，完全随机抽查。在我国香港，对餐饮业的检查分例行、跟进、突击、投诉、分区、跨区等6种检查方式。香港食环署每年要抽检餐饮业6.5万个样品，仅在2012年，食环署就巡查食物场所30004家，巡查了204384次，在香港，每年责令餐饮单位停业或吊销执照的数量都在上升。
　　
　　餐饮行业位于食品安全监管链条的末端，与消费者更密切。但在这么一道重要“关卡”，一直重视事前监管审批监管，事中的监管不足，各种监管漏洞不胜其数。而作为食品安全风险最高的领域，大量的小食肆、路边摊、卤菜店、火锅店等往往成为监管盲区，成为各种问题滋生的土壤。
　　
　　餐饮添加罂粟壳涉嫌欺骗他人吸毒，建议司法机关适时介入。如果不能通过更多鲜活的执法案例来体现，那法律就会是形同虚设。35家使用罂粟壳的餐饮单位被集中曝光，希望这是好的开始，让餐饮业走出“劣币驱逐良币”，监管部门还需再努力。

做大厨的时候一般都是在他人的饭店，从厨工作烹饪菜肴也是得心应手，但是在自己开店的时候，由于所有的东西都要自己去兼顾到，难免会出现事情繁杂不好招架的场面。当老板，不只是说说而已，其中的细节，一个都不能忽视。只有关注到所有的事情，才有可能在转型做老板的道路上畅通无阻达到事业新的高峰。
　　
　　坚定信念
　　
　　万事开头难，开餐厅也是一样。尤其针对餐饮业来说，一般餐厅在开业前期很难会有盈利出现，这时候比较起自己在从厨时候的高额工资，难免会有动摇的心思。但是这时候退缩，只能是退回到厨师的老本行，职业跨越也就难以实现。
　　
　　既然选择了要自己开店当老板，这时候，就需要有一个相当坚定的信念，借此确保自己已经没有退路，只能选择背水一战坚持下去。开店初期难免会遇到一些挫折和困难，这些其实都是正常的现象，在工作的进程中谁还能一直都是一帆风顺的呢?只要坚持自己的想法，总会守得云开见月明。
　　
　　前期准备
　　
　　开店当老板不只是动嘴说说而已，除了前期心态上的调整和建设，还需要有很多繁杂却重要的步骤要兼顾。不当家不知柴米贵，不当老板也难以体验开餐馆的艰辛。资金
　　
　　开餐馆是一个前期投入不小的决定，空手握拳当然是没有办法将开店的想法付诸实现的。餐厅选址的租金、装修、桌椅设备购置、食材费用等都是在开店之前就需要保证的，所有的这些，都是需要一定的资金为基础的。所以在转型要当老板的决定上面，一定要量力而行，根据自己的经济实力来选择店面大小，不能操之过急。人员餐厅可以是你自己独资属于个人私有的，但是一个餐厅的运营妄图依靠一人之力还是不太可能实现的，所以，怎样打造自己的餐饮团队也是转型当老板的每位厨师需要考虑到的问题。也有可能你的餐厅不大，用不到团队那么夸张，但是也还是需要一些基础人员的。
　　
　　厨师方面你可以利用自己从厨时期的资源，根据自己餐厅发展方向的需要寻找适合的厨师为你工作，也可以通过公开招募的方式选择合适你餐厅的厨师。餐厅服务方面可以招募通过人员以及让自己有时间精力的家人帮助分担部分工作。开店是一个人的事业，但是如果能在其间得到家人的支持和帮助，也是一件难能可贵的事情。
　　
　　法务
　　
　　麻雀虽小，五脏俱全，哪怕你开的只是一家小小的餐馆，在过程中也需要不断跟各种合同打交道。由于很多厨师长久以来专注于厨务以及后厨工作，对各种法律关系的认知和了解没有特别深刻，一不小心就会吃“不懂法”的亏。
　　
　　为了避免在开店过程中遭受这方面的无妄之灾，厨师可以在开店之前先找法律顾问把在开店中会涉及到的法律问题了解透彻。此外也可以在自己的闲暇时间多看一下法律条文，平时注重了解法律方面的报道等，这些途径对厨师个人的转型之路也大有裨益。
　　
　　餐厅定位厨师在转型开餐厅之初就要考虑自己的受众以及市场何在?这个问题是一个餐厅立足的根本。针对于目标受众开发适合的菜品，提供他们所需要的服务，才能让餐厅出其不意赢得市场。选址：目标受众在哪里，就要争取把餐厅开在哪里，这是亘古不变的真理。
　　
　　菜品：受众喜欢吃什么?开店之前可以做些调查，据此决定自己餐厅的菜单至关重要。
　　
　　定价：盈利是开餐厅的初衷，但也要充分考虑市价以及受众消费能力确定餐厅消费价位。
　　
　　环境：餐厅是一个吃饭的地方，但是除了菜品也要注重餐厅的清洁和装潢，这些如果也能做好，对自己的餐厅绝对是一件锦上添花的事情。
　　
　　经营策略
　　
　　餐厅很多都大同小异，只有极少数可以脱颖而出成为行业中的佼佼者。无论是在菜品还是服务或者环境方面下功夫，总要让你的餐厅“不一样”，拥有一种不同于其他的特质，才是你的餐厅想要长久发展的秘诀。所以，动脑筋经营对于厨师转型老板来说，更是不可或缺。
　　
　　打造**菜品：有风格就是要不同凡响，拥有**菜品更是如虎添翼，我们可以通过其他方面的提升来让餐厅更吸引受众，但是说到底对于一个餐厅来说，菜品才是核心竞争力，菜做的好了，发展一切好说。
　　
　　营造餐厅文化：这里的文化不是指开餐馆需要读多少书，而是说你的餐厅需要一定的意识形态的根基。厨师转型的老板，更能具有凝聚餐厅工作人员的号召力，让你的工作人员真正全心全意为餐厅工作才是硬道理。但是在经营上也不能一味和下属打成一片，恩威并施自古以来就是管理上的不二法门。
　　
　　转变个人角色：厨师开餐馆上手快、不会像门外汉那么慌张，但是也有一个弊端就是，太像厨师了。开餐厅之后的厨师已经是一个经营者的身份，不再只是后厨的一份子，所以自己的心态一定要先树立，这时候你要负责的对象不再只是菜品而是囊括了菜品、服务、盈亏、采办等所有内容的整个餐厅经营。一个好的厨师不一定能立刻成为好的经营者，在身份转变之后，厨师一定要时刻提醒自己老板的身份和职责。
　　
　　写在最后
　　
　　后厨是一方天地，但是对比大环境的每日更迭，显然需要转型的新手老板多几分关注。从此前单纯的技术型学习，到现在的抬眼看世界，跟随发展步伐经营也是厨师转型必须做到的。什么食材最流行?什么样的模式更吸引受众?哪家餐厅客流量最大?这些随时变化的内容，不能只是听之任之知道就过去了，作为老板，怎样根据发展的潮流，做出应对的举措让自己的餐厅也顺搭上发展的列车，才是厨师转型的应有之举。
　　
　　从厨不易，开餐厅更不是件容易的事情，对于要转型为餐厅老板的厨师来说更是如此。以上问题都是新手开餐厅需要考虑到的，在现实过程中还有更多的细节需要兼顾，但是坚定信念做好准备，一步一个脚印去行动，开餐厅也不会只是梦想而已，距它实现，也没有那么遥远。

近期餐饮圈有篇文章很火，《海底捞、外婆家做大的秘密：请看老板的履历》(回复：老板 可查看)火遍餐饮界，文章分析了海底捞、外婆家、西贝、57度湘、黄太吉等耳熟能详的餐饮品牌，最后得出五个字：出身决定论。
　　
　　对此，笔者深有体会，十多年的培训咨询经验，接触过至少2万名各式各样的大小企业家，虽然笔者不是唯心主义者，不搞出身决定论，但性格决定命运，履历从一个方面能够客观反应出企业所能达到的高度和深度。
　　
　　由此，笔者想根据多年的观察和认知，从“出身决定论”的思路延展探讨下当前餐饮老板的几种类型，管中窥豹，仅供借鉴。
　　
　　1、厨师型
　　
　　第一种类型是较为常见的传统餐饮人，他们多为厨师出身，从底层小店一步一个脚印逐步发展，拥有最多三五家店。此类老板受教育程度不高，但有较为浓厚的江湖气，做事自我认同，总认为自己的餐厅产品最好;能够吃苦耐劳，重情义，但喜欢听好话，缺少现代餐饮管理和经经营概念，对新鲜事物的接触和利用较慢;缺乏一定远见，职业人才缺乏，未来发展会受到瓶颈制约。
　　
　　2、文化名人型
　　
　　第二种类型是所谓的文化人搞餐饮， 他们的总体表现是儒雅型，因为某种原因涉及餐饮，慢性子;做事情相对有规矩、按步就班，理想主义，完美主义，当然不免有些效率差;他们都想在餐饮行业有所作为，在餐厅的定位上往往会另辟蹊径，目前社会上很多主题餐饮、艺人餐厅等多属此类型。
　　
　　他们有较好的用人思想，能使用餐饮能人，但是由于对餐饮行业不熟，对于能人的控制力差，喜欢有点文化底蕴的管理人员，能接受不同的意见，理想主义，用人总是用衡量的眼光，对名声看的重，不太争财，说得多于做的。对于这类人，笔者建议找一些科班出身的、精通业务不能社会性太强的餐饮人做职业管理人。
　　
　　2、文化名人型
　　
　　第二种类型是所谓的文化人搞餐饮， 他们的总体表现是儒雅型，因为某种原因涉及餐饮，慢性子;做事情相对有规矩、按步就班，理想主义，完美主义，当然不免有些效率差;他们都想在餐饮行业有所作为，在餐厅的定位上往往会另辟蹊径，目前社会上很多主题餐饮、艺人餐厅等多属此类型。
　　
　　他们有较好的用人思想，能使用餐饮能人，但是由于对餐饮行业不熟，对于能人的控制力差，喜欢有点文化底蕴的管理人员，能接受不同的意见，理想主义，用人总是用衡量的眼光，对名声看的重，不太争财，说得多于做的。对于这类人，笔者建议找一些科班出身的、精通业务不能社会性太强的餐饮人做职业管理人。
　　
　　3、职业经理人型
　　
　　第三种类型是所谓的职业经理人做餐饮，他们在其他餐饮企业有过一段履历，有一定的职业经验和积累，从餐饮职业经理人到餐饮老板的角色转换;他们精打细算、较为内敛，能按行业发展规律做事;由于有其他餐饮企业相对成功的履历，往往会固化认知，照搬既往经验;他们务实，成本管控的观念相对重，更能够充分发挥人、财、物的使用效率，比较而言，他们的成功概率相对较高，如果能开拓视野，从更宏阔的角度规划企业的发展，未来也许会成为餐饮界的主力军。
　　
　　4、投资型
　　
　　第四种类型就是当前蜂拥而至的投资型餐饮人。近两年，宏观经济压力较大，很多行业相对惨淡，唯独餐饮逆势增长，引来无数资本进入。他们多在其他行业有一定的积累，相对成功，他们进入餐饮不热爱这个行业，而是以投资的心态;他们的性格相对强势，只重结果不看过程，对行业不专注，以玩票的心态;他们不会亲自管理，更多的是从其他企业“挖”一个职业餐饮人，再委派一个小跟班去做“内控”。这种餐饮成功概率相对较小，以“养猪”的心态做企业未来只能“卖猪”。
　　
　　5、跟风型
　　
　　第五类就是永不定心的跟风类餐饮人，他们往往店铺不多，品牌很多。餐饮界往往两三年有一个流行品类，他们就是流行品类的跟风者和顺推着，跳跃性思维，什么流行就做什么，什么事都跟风，哪个领域和品类往往都想插一脚;能赚钱就做的思维导致其专注程度不高，品牌意识不强，自我内生能力几无。
　　
　　性格决定命运，出身和履历又往往决定性格，这是一个错不开的循环。打破这种循环，只有不断学习，大脑更新，顺应时代。

全家、7-Eleven、罗森，这三个目前在中国发展最好的日本品牌便利店，被山寨最多的要算 7-Eleven的“彩条招牌”了。
　　
　　除了浓浓山寨感的门面，永远不够亮的灯光，这种荒腔走板的怪异感觉会在你踏进店里的那一刻达到极致——货架要么太空，要么太乱，你急需的东西通常没有，他有的东西你可能永远不会想买。这里的“你”说的主要是年轻人。
　　
　　在零售业萧条的大环境下，便利店如何抓住消费者?此前我们曾介绍过这种模式如何在日本发扬光大;也分享了什么样的人爱去便利店，便利店该如何选址等19个便利店的秘密……这一次我们想分享的是：便利店里的每一件商品是怎样来到消费者面前的。
　　
　　因为归根结底，人们爱去便利店，只能是因为那里有他们想要的东西。为此，我们深度走访了全家、7-11 的几家便利店，并和个别店长及便利店工作人员聊了聊。
　　
　　“只有最流行、最好卖的商品才会出现在便利店。”全家中国新闻发言人王意文告诉《好奇心日报》，便利店的排面“非常非常抢手，如果(商品)表现不好就会被撤下来”。
　　
　　以全家为例，一家便利店大约有 2,000~3,000 种可供调配的商品，采取末尾淘汰制度，表现差劲的商品在货架上待不过三个月，一年下来被替换更新的商品超过半数。
　　
　　另一方面，一家 100 多平米的便利店要如何满足包罗万象的需求?
　　
　　一双救急用的丝袜，或是医用碘酒棉花棒；去朋友家时顺手带一小支 MOSCATO 起泡酒;某天心血来潮，突然想吃一颗盐味溏心蛋……这些分门别类的各色物件要如何被收拢到一起?
　　
　　你有没有发现，便利店的货架永远放得满满当当，但看起来整齐有序，想找什么总是一目了然。
　　
　　这里头的学问，是我们想要探讨的“便利店的陈列逻辑”，背后涉及到商品部、行销部、培训等多个部门的协同合作，确实不是那些不成规模的杂牌店可以轻易习得。
　　
　　我们还发现，不同商圈、不同店型的便利店卖的东西不一样;不同的冰柜设定的温度也不同;便利店的零食包装和大卖场不同，小包装零食在逐渐走俏……
　　
　　一方面，便利店时刻紧跟消费者的需求;另一方面，便利店也在有意识地影响、引导顾客的消费行为和习惯。
　　
　　“回”字形的店铺，让你一定会经过这些货架
　　
　　一家标准的便利店，使用面积一般在 100~120 平米左右。便利店会根据店铺的大小在设备上有所调整，比如 7-Eleven 特别小的门店会设有加高的特殊货架。
　　
　　和杂货铺不同的一点是，便利店很少会让你走回头路。从入口到收银台，一直走到最里面的日配商品，然后出门，正好绕一圈。除非是有明确购物目标，一般来说消费者都会按照这条路线逛上一圈。

那些年 困在“围城”里的大佬
　　
　　从市场过往来看，很多在全国做得风生水起的餐饮品牌，像海底捞、曾经的俏江南等，到了二线城市，降维攻击的理想看似很丰满，市场战绩却往往很骨感。
　　
　　说“骨感”，是因为很多全国市场的品牌优势，到了区域市场水土不服。不是最后无法融入而退出，就是没有达到预期的市场反应效果。
　　
　　海底捞困在了“优质服务”
　　
　　在全国市场上以服务著称的海底捞，在成都餐饮市场却没能继续这一神话。
　　
　　人类都无法阻挡的海底捞在成都没能继续火爆神话
　　
　　当海底捞刚刚来到成都时，为了一睹海底捞真面目，各路成都饮食男女纷纷排起了长龙。但很多人在吃过海底捞后，却调转方向，继续回归本地火锅品牌。
　　
　　究其原因：成都火锅市场已经达到12000家以上的规模，不论是从味型、环境等各个方面都优于海底捞的产品定位。而海底捞的优质服务，恰恰不是成都消费者关注的重点。因为成都消费者的消费习惯，是味道先行。所以，海底捞在成都的“折戟”，并不意外。
　　
　　俏江南输在了“精品川菜”
　　
　　曾经大举进军成都市场的俏江南也有同样的际遇。俏江南，定位精品高端川菜，当初风风火火进成都时，完全没想到如今经营的惨淡。
　　
　　成都俏江南
　　
　　熟悉成都市场的人都知道，成都本地的红杏酒家就是精于川菜制作的中流砥柱。它将川菜的“大众化不是简单化”做到了相当水准，不论从菜品、服务、环境都不输于俏江南的市场定位，更重要的是，它的价格低于俏江南。
　　
　　而成都红杏酒家聚敛客户的能力，本身就强于外来品牌。在有这样一个强劲对手的竞争下，俏江南的市场遭遇可想而知。
　　
　　“营销”打不过“口味”
　　
　　在一线城市风生水起的一些小吃品牌来到成都也遭遇滑铁卢。
　　
　　开店初期，这些长于营销的品牌客流爆棚。但多好景不长，年轻人尝鲜之后就又回到本土品牌的怀抱。
　　
　　新餐饮品牌研究与策划专家曾晖表示，口味是强有力的本土品牌保护壁垒。虽然本土品牌的进攻能力不强，但是其吸引消费者的防守能力是外来品牌难以比拟的。
　　
　　进入围城 解决品牌与市场的重合度
　　
　　通过上述市场案例不难发现，这些一线品牌在二线区域市场的失利，都败在了自己的“优势”上。其实，判定一个产品品牌的市场优势，主要看产品本身与区域市场的契合度。
　　
　　|市场定位契合|
　　
　　巴奴发展不过江
　　
　　起源于河南安阳的巴奴毛肚火锅，如今已经成为全国绿色餐饮中的知名品牌。但深究其发展路线便会发现，巴奴毛肚火锅的重点市场开拓始终徘徊在长江以北。
　　
　　巴奴曾提出，10年不过江
　　
　　巴奴毛肚火锅本着重庆“老油”不健康的思路，改良了火锅锅底。这一改良与重庆、四川火锅的市场地位与消费习惯、消费口味相违背。若大举进军西南市场，必定出现市场排斥效果。
　　
　　所以，巴奴的发展来看，其往东部沿海和一线城市的扩张是摸清了自己市场定位之后，才做出的明智选择。
　　
　　|解析|
　　
　　由于一线城市移民人口众多，其消费能力和消费意识会更偏向于健康化。而巴奴火锅也恰恰迎合了这一市场需求。
　　
　　|消费习惯融合|
　　
　　成都风生水起的外婆家
　　
　　发源于浙江市场的外婆家，不仅在全国出名，也成功攻破了成都的餐饮市场。在其他城市排队火爆的现象，在成都有增无减。
　　
　　外婆家成都店
　　
　　分析外婆家的营销策略便得知：外婆家通过优质的装修环境、菜品质量和超高的性价比，赢得了大量的消费人群。
　　
　　而成都恰恰是一个注重消费性价比的城市。在这一消费环境的影响下，外婆家产品的质优价廉，让成都消费者纷纷解囊捧场。
　　
　　|解析|
　　
　　二线区域市场80%都是本地人口，固化的消费习惯以及消费口味难以改变。而当一种餐饮产品符合了区域市场80%的消费习惯时，市场的融合就变得简单、容易。
　　
　　|市场区位优势|
　　
　　海底捞品牌的培育基地
　　
　　众所周知，海底捞起源于四川简阳，但却发迹于河南郑州。如果当初海底捞从简阳走向成都，可能也就没有现在闻名市场的海底捞品牌了。
　　
　　海底捞以服务至上、顾客至上定位，选择了二线中原城市郑州做市场拓展。
　　
　　海底捞，起于四川简阳，发迹于河南郑州
　　
　　柔时吧式火锅创始人杨明超表示：郑州是一个交通最为发达的中原城市，向东，可延伸到一线的北京、上海，向南可通往广州、成都、重庆，向西，可达兰州、西安，向北，可至乌鲁木齐。全国各色人群在这里中转，多样化的消费在这里融合。
　　
　　而此时海底捞“服务与顾客至上”的定位，就让郑州这些消费者在消费环境与服务上有了对比。此处的人口消费反馈，也为海底捞下一步深耕其他区域市场打下基础。
　　
　　|解析|
　　
　　区域市场定位不局限在赢取销售额，品牌的培养基地也对下一步的市场扩张有着不可小觑的影响力。
　　
　　走出围城 拓展品牌与消费者的互动力
　　
　　塑造品牌影响力
　　
　　目前，已经成为一线品牌的巴奴毛肚火锅，凭借着绿色餐饮定位，扎根于一线市场。
　　
　　很多在二线区域城市起家的餐饮品牌，大多受区域市场的制约，在品牌力的塑造上处于滞后状态。而一线城市由于其快节奏、高品质的生活要求，消费者没有口味壁垒，产品的高品位、环境的高享受才是一线中产阶级追求的目标。
　　
　　置身陌生的市场环境，凶险如冰上行走
　　
　　定位绿色健康的巴奴毛肚火锅便顺应了这一市场趋势，不仅塑造了健康的火锅品牌影响力，也拿下了一线的消费者市场。
　　
　　多样化营销策略打入一线
　　
　　如今年销售额30亿元的海底捞，凭着完善的服务和多元互联网营销赢得众多一线市场的青睐。
　　
　　海底捞在区域市场上的劣势，成为了一线市场的优势。这不仅是两个市场消费群体的差别，更有消费意识的差别。在一线城市消费者眼里，服务是一种对人本身的认可，而海底捞抓住消费者的消费心态，并对互联网传播加以利用，迅速打开了一线消费市场。
　　
　　环境与口味的升级、改良
　　
　　区域餐饮品牌因为囿于地理因素、人口因素限制，只有在深耕本地消费者口味的基础上，才能牢牢把握住本地消费市场。
　　
　　而外围市场环境的差异，需要产品适当做出改变。闻名成都的红杏酒家于2005年在千里之外的南京开设加盟店。红杏酒家南京店装修风格延续了新古典主义，并对菜品做了相应的本地化处理。
　　
　　南京红杏酒家
　　
　　红杏酒家的新古典主义定位契合了南京的人文城市底蕴。菜品口味在保持川味基础上做到了本地化改良。由此， 红杏酒家南京店顺利融入当地，成为当地的著名川菜品牌。
　　
　　而点评网上江苏消费者的留言也表示：相比成都红杏酒家，更喜欢南京的菜品风味。由此可见，环境以及口味的升级、改良也是打入外围市场的关键。
　　
　　所以，不管是围城破壁，还是围城突围，最重要认清市场环境、研究消费人群，在此基础上结合品牌自身定位进行市场开拓。

“我们总能遇见不一样的人、不一样的事、吃到各种不一样的美食，很多时候这世界并没有我们想象的复杂，我们总是习惯了奔跑，甚至忘了食物本真的味道”。　
　　
　　2015年9月25日，这家让广州吃货们翘首以盼的，有点文艺、又充满时尚的 “走心·鱼见”餐厅终于正式试营业了，他们希望把食物最原始的味道，变成我们“心里”的味道，也就是“走心”。
　　
　　以“电影+渔网”元素打造店铺环境
　　
　　该餐厅位于珠影星光城，走近店铺，顾客便被它酷炫的外表所吸引。据走心鱼见创始人崔浩介绍，由于该地原来是珠江电影厂的发源地，因此在餐厅设计上便加入了“电影的元素”，并由餐饮行业大咖外婆家的御用设计团队、走心生活馆跨界时尚平台与猫扑渔乐餐饮管理等人马来精心量身打造，而这些醒目的元素集合孵化了风格独树一帜的“走心?鱼见”主题餐厅。
　　
　　平民的餐厅与艺术的结合，这是未来的一个趋势。外婆家创始人吴国平曾说：“菜肴不是**因素，餐饮的好坏，主要是看综合因素。” 走进走心?鱼见，食客们最先感受到的正是视觉上的刺激，其内部空间梦幻般结构，宛若太空一样。
　　
　　墙上嵌入的电影播放屏幕、用捕鱼网设计的黑丝灯罩、投影到地板上的鱼LOGO、科幻酷炫的彩色楼梯以及黑棕色的磨砂桌子……从宏观到微观，从整体到细节，走心?鱼见的设计装潢里处处体现着设计师和商家的用心。这样的餐厅，在装饰上，已然与普通的餐厅暖色、亮色调的打造截然不同，“电影+渔网”元素的巧妙融合，为顾客营造了一种极致的梦幻“文艺范”体验，给予人一种时尚和怀旧相结合的复古情怀。
　　
　　只做全中国“醉鲜美”的鱼头
　　
　　好的用餐体验固然重要，但餐厅的食物出品仍然最关键。据了解，走心?鱼见主打的菜系是湘菜。如店名，顾名思义主要是以“鱼”为招牌菜 。　
　　
　　店里最出名的就是“一鱼两吃”。一条3.6斤到4斤重的鱼，其鱼头和鱼身分别通过不同的烹饪方法来烹调。“一鱼两吃”的鱼头主要有四种做法，分别为经典双色鱼头（剁椒酱椒蒸）、芫茜豆腐炖鱼头、原味鱼头以及湘潭水煮活鱼；鱼身主要有三种做法，分别为水煮鱼片、酸菜鱼以及香煎鱼身。　
　　
　　在走心?鱼见用最原始的材料，最简单的做法，每条鱼都是活鱼现杀。据介绍，店里不采用养殖鱼，而是精选来自千岛湖、澜沧江自然原生的环境下生长的野生有机鱼。由于水质清澈，营养物质少，这些鱼不得不为了吃或者避免被吃而奔波，因此运动量大，肉质自然细腻鲜嫩。其次，野生有机鱼不吃任何饲料，且生长周期长（从鱼苗投放到捕捞至少需要5年时间），有道是“慢工出细活”，经过这么长时间的孕育，味道自然鲜美。就如他们所说，走心路上，是为了寻找最鲜活的美好。
　　
　　除了鱼类菜品之外，在走心?鱼见最受欢迎的就是小龙虾。另外，店里还有各式各款凉菜、小炒等78道可口菜品供食客选择。崔浩表示：“走心?鱼见每个季节都会定时令菜，创造新菜式，并与顾客互动。”可见，重视品质，重视顾客诉求，这是走心?鱼见一直坚持都顾客的承诺。
　　
　　走心?鱼见消费群定位针对80、90后
　　
　　值得注意的是，走心?鱼见的创始人崔浩，同时也是餐饮品牌“渔乐现场”的董事长。他表示，走心?鱼见跟渔乐现场的定位不一样，渔乐现场现有三间分店，三间分店走的路线比走心?鱼见较为高端，人均消费为150元以上。主打的食材依旧是以鱼为主，但是食法更为返朴归真，主张原生态食法。
　　
　　他察觉到，随着社会的发展，如今80、90后已经成了中国新一代的顶梁柱，他们的创新以及对周边新事物的接受能力比较强。与传统餐饮相比，他们除了重视食物出品的质量之外，也非常重视服务的体验，因此一些较有创新特色的餐饮店会更受他们欢迎。为了与渔乐现场区别开来，走心?鱼见的消费群主要针对80、90这一代追求时尚的年轻人，人均消费约为五六十元左右，主张一切以客人的用餐体验为主导，“宁可少服务一人，也必须服务好一人”。
　　
　　崔浩：走心?鱼见与走心生活馆都在于品类竞争
　　
　　除此之外，记者还了解到，“走心?鱼见”还是“走心生活馆”的一次闪耀跨界。位于广州正佳广场的“走心生活馆”为崔浩及其太太熊艳女士共同创立，“寻找真我，于物之初”，是走心生活馆的理念。
　　
　　谈到走心生活馆的发展，走心?鱼见创始人、渔乐现场董事长崔浩强调，走心生活馆集合多种品牌。它融合了家居用品、甜品咖啡、植物花卉、乐队、美甲等多种元素。“这些元素和概念造就了人所向往的状态，进而影响人的生活品质。”　
　　
　　对于走心生活馆和走心?鱼见之间的发展差异，崔浩认为，走心?鱼见与走心生活馆虽然经营领域和范畴不一样，却有着相同点。“走心生活馆是年轻人的购物专场，走心?鱼见是年轻人的饮食专场。前者是品牌类别的竞争，后者是鱼品间竞争，关键都在于品类的竞争。至于品类竞争的极致，最终都要回归到我们五官的感知，最终还是要‘走心’。”

在做一碗羊汤前，我曾在新京报等媒体做了十多年记者编辑。2008年决定尝试做一些自己感兴趣的事情，在经过一年的筹备后，于2009年1月6号在柳芳北街开了一碗羊汤第一家店，一个37平、可容纳26个餐位的小店。
　　
　　从2010到2014年，一碗羊汤每年都会组织活动，去寻找中国最好的羊，目前店里用的是宁夏盐池的羊肉；在熬汤加工环节用的是传统的笨方法，每天100斤骨头、50斤羊蝎子、50斤前腿肉，6小时纯自然熬煮。六年来，很多人问我餐饮的核心秘方是什么，我一直觉得餐饮没有任何秘密，最大的秘密就是用心，用心才能做好。
　　
　　餐饮行业尤其是中餐，是集研发、生产、零售、服务为一体的综合行业。这两年在互联网的吹捧下，很多人觉得餐饮是一个低维行业，就一头扎进来了。其实餐饮是一个高维行业，门槛很高，坑很深，要学的东西很多。我和我的团队认为，我们能把一碗羊汤做好已非常不易。一碗羊汤是小微餐饮的一个典型代表。
　　
　　我眼中的小微餐饮
　　
　　我认为小微餐饮应具备以下特点：
　　
　　1、以单品为核心的项目；
　　
　　2、小店，控制在80平方米以下最好，40-80平方米是最佳状态；
　　
　　3、轻运营，易复制。产品标准化、运营标准化。
　　
　　4、去厨师化，去服务化。
　　
　　近两三年，黄焖鸡米饭是横空而出的最大爆款，尽管其没一个大品牌来统领，但这个品类能在市场上病毒式地快速传播，有很多值得研究的地方。在很多传统小吃里，像小面、肉夹馍、煎饼，都是很好的单品，再加上一些辅助产品，可以成为很好的项目。
　　
　　在做一碗羊汤之前我有一个梦想，除了做一碗羊汤，还可以做河南的一碗烩面、做陕西的一碗凉皮。但渐渐我发现，能够把一碗羊汤做好就很不错了。
　　
　　现在有很多新锐餐饮人加入到餐饮队伍中，但一些人在做项目时什么都想卖，卖得比较杂，这样会导致无法专注地把一个项目和产品去做好。
　　
　　未来小微餐饮的核心竞争力是什么
　　
　　未来十年是餐饮变革的黄金十年，在过去扎扎实实把线下店面、产品、团队做好的项目一定会脱颖而出。我个人认为对小微餐饮来说，未来核心竞争力有两点：
　　
　　一是成本结构改变。
　　
　　餐饮企业传统经营方式的成本包括食材、房租、人力、营销等开支。可以从上述哪项控制成本呢？食材和房租是没办法变的，尤其是食材，用好食材要占到成本30%以上。房租也很难发生变化，尤其是在近几年房地产市场的变态助推下，把门店生意逼到了绝境，过去房租占成本的8-10%，现在已经飙至15%，甚至更高。
　　
　　人力成本尽管越来越高了，但是如果合理用工，根据自己项目和产品设计流程，用公式去计算，整个店需要多少工时、多少人力，可以把人力在高效的状态下控制在合理的比例内。根据以往的实践经验，我采取了以下措施：
　　
　　1、去厨师化。在最初项目设计上，就没有设计厨师的角色。我们的项目是有人进来之后，我教你怎么做，只要用心做都能达到我们的标准。我们在产品操作和技术把控环节， 没有付出过多成本。无论是从一开始的基本工资到后来的绩效，抑或是现在实行小时薪资制加奖金制度，我们在人力成本控制上做得都不错。目前柳芳北街这个2.0店，140平米，80个餐位，加店长一共8个人。
　　
　　今年的新的店面，我们会把人力控制在4-6人。未来，介入更多的自动化设备后，我们希望一个标准店2-3人。人越少，大家挣得钱越多，沟通成本越小。
　　
　　2、去服务化。在我们店里，从顾客点餐到就座，所有让顾客能完成的事情都让顾客自己完成，这样减少了用工和不必要的沟通。让顾客参与进来，没有服务，反而能让顾客得到更好的体验。我们把我们该做的事情做好，把桌子擦干净、把地扫干净、把碗洗得干干净净，把店里收拾得利落舒服，把每一碗羊汤做好，足矣。
　　
　　顾客来一两次，很快就熟悉你的环境了，什么东西在哪里，门清。大家也会舒服自然。
　　
　　二是利益分配模式的变革。
　　
　　1、转变思维模式
　　
　　过去一个店的整个利益分配模式和员工没有太大关系。尽管管理者也采取了各种激励方式，如发放绩效、奖金等，最终都无法改变员工心态：我就是一个打工的，这个店与我关系不大，与我有关的可能只是老板能给我多少奖金。而整个公司的管理方式大多也是推行从上往下的KPI，或是层级推动的一个模式。
　　
　　所以我一直在思考怎么去调动大家的积极性、主动性，怎么样去转化大家思维模式，怎么让每一个员工从打工者的心态变为主人的心态。
　　
　　此外，老板自身也需改变思维模式，由过去我们每年赚多少钱转变为我们的伙计每年赚多少钱，怎么样让我们的合作商赚到钱。让别人赚到钱，自己才真正能赚到钱。
　　
　　2、转变管理模式
　　
　　由过去的管理模式转变成服务模式。整个公司层面要提供给所有店面支撑系统，怎么样让店长成为一个店的发动机，从而带动整个店向前跑。
　　
　　目前我们已在柳芳店设计出一套方案，计划在柳芳店执行，实施新的游戏规则和新的引擎系统，让店长成为真正的老板，让店里每一个伙伴觉得这是他自己的事情。
　　
　　所有伙伴们的基本需求无外三点：赚到更多的钱，被他人（尤其是顾客）认可，快乐的工作。
　　
　　我们需要设计这样的游戏规则和激励方式，满足大家的需求，调动每一个人的主动性，这是未来在整个人力系统建设上我们要做的事情。
　　
　　我就是整个团队最大的服务员。
　　
　　3、转变用人模式
　　
　　由过去的公司雇佣员工转变为员工雇佣公司。这是一个协作模式，可以平衡每一个人、每一个核心机要部门之间的利益。改变利益分配模式，让每一个人都达到最佳状态，让每一个人都在公平的环境下去赢得自己的收获。
　　
　　当我们用心把事情做好的时候，美好的事情就会自然呈现。和比自己牛的人，在一起快乐地工作，这是我们公司提供给大家的最大福利。

全聚德昨日晚间发布2015年业绩快报，根据公告，2015年全聚德营收实现18.61亿元，归属于上市公司股东的净利润1.37亿元。
　　
　　2015年公司营业收入同比增幅为0.82%，归属于上市公司股东的净利润同比增长9.25%，公司基本每股收益同比增幅4.77%，归属于上市公司股东每股的净资产同比增幅1.37%;其中加权平均净资产收益同比减少1.1%，主要是由于2014年6月底非公开发行股票使得股本基数由28312万股增加至308463955股所致。公司经营业绩总体呈现企稳回升态势。
　　
　　据悉，2014年公司总营收较上年同比下降2.96%。去年以来，餐饮市场逐渐回暖，高端餐饮进一步收缩盘整，公司则坚持以全聚德品牌定位战略为引导，拓展宴请市场，强化互联网思维，一定程度上保证了业绩的稳定。