月份：2016年6月

数字配匙自助服务初创公司KeyMe宣布完成由Comcast Ventures领投的2000万美元B轮融资，参投方包括Battery Ventures，White Star Capital，7-Eleven的风投部门7-Ventures，Ravin Gandhi，Coinstar创始人Jens Molbak以及Michael Polsky家族事务所等。融资所得将使KeyMe有机会在新市场推出新一代售货亭，并运用其专利技术解决更复杂的汽车配钥方案，扩大售货亭规模和管理团队。

1月6日，在悄悄进行粉丝全场免费吃喝两天后的人气烤鱼店——探鱼，在广州凯德云尚和永旺梦乐城同日开张纳客，这家来自深圳的烤鱼，正逐渐霸占着广州吃货们的胃。
　　
　　据餐饮好案例君（微信号：canyin120）了解到，这家号称“深圳最文艺的探鱼”，在这两家新店开业以前已在广州开出8家店铺，每一家每天排队的画面都堪称疯狂，日翻台率最高记录达到16次，至少排队1-2小时，每天最少卖出500+鱼。而探鱼凯德云尚店和永旺梦乐城店则分别位于所在商场的负二楼和五楼。我们可以看到，正值午餐时间，店内全部坐满了人，店外也是排着长龙，人山人海。
　　
　　把烤鱼从大排档搬进购物中心，探鱼并非第一家，但一年之内，能让这条文艺的“鱼”红遍全国各大城市，却是十分罕见。成功之人必有过人之处，大凡功成名就的企业也必有自己的一套经营管理哲学。他山之石，可以攻玉，借着探鱼新店开业的东风，接下来餐饮好案例君就为大家解读探鱼在开业营销上带给了餐饮企业哪些启示。
　　
　　餐饮好案例：
　　
　　1、新媒体营销：传播快，辐射广，效果好，迅速释放品牌力
　　
　　在第一家店在海岸城开业时，探鱼借助优质的互联网平台以微博+微信组合推广的开业信息，充分利用了新媒体平台，采用大力度折扣+微博探秘+微信解密的方式，微博柠檬网探店，微信柠檬好友圈案例分享，说这家店多么火爆又24小时营业，让这次开业活动得到空前关注的同时，也让探鱼品牌一夜之间火爆全城。
　　
　　2、封测营销：贿赂了体验者，也眼馋了门外客发动群众做营销
　　
　　传统的电视、报纸广告花很多钱，但未必“打中”你的目标客户，而采用“发动群众做营销”的方式越来越奏效。
　　
　　探鱼在新店开业前两天都会用内部封测的方式，限定名额请幸运粉丝免费吃烤鱼。用户只需关注@探鱼-炭火烤鱼新浪官方微博+转发#探鱼请全国人民吃烤鱼#抽奖微博即可！重要的还是一人中奖，两人吃鱼！来者大多都是新媒体的活跃达人，从进入餐厅开始，第一个动作当然是拍拍拍、发发发了，不管是吐槽也好，赞美也好，关键这些分享晒感言的动作已经在无形之中增加了探鱼的曝光度，从而助推探鱼达到了引爆网络，制造神秘，开业即火的目的。
　　
　　以下是探鱼在2015年1月，针对福州苏宁店、江门中天店、南宁航洋店3家新店开业做的封测活动，吸引了大量关注，微博转发量达到4011次。迄今为止#探鱼请全国人民吃烤鱼#话题阅读量达4818.7万次。

王泽海出生于1981年，来自美丽的山城重庆。王泽海从一踏入社会就开始在重庆学厨师，2007年来北京之前，在老家做了十年厨师。说起重庆美食，其最大的特点在于兼收并蓄。传统而独到的烹制方法，高超的烹饪技艺水平，造就了重庆川菜**的地方风味，也在无形中培养了王泽海对于餐饮的热爱。
　　
　　来北京做了一年多厨师之后，他下定决心开始自己创业，在北京的东四六条开了自己的第一家麻辣村川菜店。王泽海从接手一家死店开始用心经营，从开业以后，生意就一直特别红火。由于店内人气一直十分旺，所以显得面积太小发展受到限制。店开了一年多之后，他为了扩大店面规模，让餐厅有一个更好的发展，于是到南三环开了一家大约200多㎡的麻辣村川菜店，没想到店面还是由于人气过旺显得太小。2009年将店面搬到了现在的新街口。也就是从那时候开始，王泽海下定决心做自己的连锁餐饮品牌。从2014年进入餐饮O2O市场开始，企业进入了快速发展阶段。麻辣村川菜与饿了么、美团外卖、百度外卖等都有非常良好的合作，由于口味和服务都得到了消费者高度认同，订单量一直在飞速上涨。麻辣村川菜单店月营收超过60万，单店年营收超过700万。
　　
　　良心厨师做出菜品本味
　　
　　一家人均消费价仅40-50元的餐厅，竟能做到如此高的营收。王泽海说他的几个合伙人，最开始看到他们店营业额时，都不敢相信会这么高。但大家都是特别好的朋友，他们知道麻辣村川菜的生意一直都很好，所以跑过来看了以后纷纷提出希望一起合作发展连锁餐厅。其实针对这个问题，我们可以想象，他们没有所谓的资本市场支持，一年开六家连锁店需要多少资金，如果没有足够的流水运转和利润收益，店根本无法开起来。正是因为营业额高、生意好，才让他们新开门店有足够的资金支撑。其实让我们相信麻辣村川菜年营收如此高的真正原因，是王泽海做了那么多年厨师，他懂得如何做好产品、运营餐厅、与时俱进去获得消费者支持。
　　
　　王泽海非常喜欢自己店中的麻辣香锅，麻辣村川菜香锅里的香料油是用三十几种香料调和以后炼制而成，底料也是专门用几十种纯天然的调味品，辣椒、花椒、姜、蒜等综合到一起炒制成秘制底料。香锅炒制原材料相当广泛，其中尤其以大虾、鸡翅、百叶、腐竹、豆皮等受到消费者欢迎。当问到为什么会花这么多心思去研究一道菜时，王泽海说餐饮的根在菜品的口味和卫生上面，这根是必须保证做好的。要做一道菜就要把一道菜做到极致，他喜欢做菜，做厨师这么多年他平常喜欢研究新菜品，喜欢把菜品最原始的本味体现出来。王泽海说自己是一步一步稳打稳扎走过来的，刚开始的境界并没有这么高，只是一心一意想把厨师工作做好、把菜炒好。几年之后就想自己创业，把最好的东西做出来回报社会。他做厨师以来一直都是良心品质，不管做什么菜都会要求食材新鲜，而且从来都不会添加色素、香精。所有的调味品都是选择没有添加剂的纯天然原材料自己研磨制成。这也是麻辣村生意会好的重要原因。
　　
　　外卖O2O连锁覆盖全国
　　
　　在如此良好形势的支持下，2014年下半年麻辣村二家店开张，2015年上半年三家店迅速开张，下半年目前有四家正在筹划，接下来两个月时间内这四家店就会全部开张，2015年的保守目标是开10家店。目前的六家店除了新街口店，其他几家分别开在西坝河、夕照寺、传媒大学、西三旗、文体路等地方，接下来会在通州、苹果园、房山等地方开店。他们现在走连锁化路线，未来将会以百店连锁方式覆盖全国市场。
　　
　　王泽海说外卖O2O是一个新兴产业，他们看准了外卖O2O市场，当然也会兼顾堂食，但堂食主要是为外卖提供配送加工场地，其次就是让顾客有一个可供体验的空间。现在他们正在组建总公司，通过中央厨房专门负责生产配送，为企业的连锁扩张提供支持。企业未来的核心服务是外卖,主要消费群体年龄集中在20——45岁之间，这些人的生活节奏比较快，平常没有时间做饭，因此常常选择外卖。他们的目标是覆盖全国市场，从大中型城市全面覆盖到中小型城市，不管走到哪里都能吃到麻辣村川菜的外卖美食。有些地方可能方圆几公里都没有餐厅，但麻辣村川菜能将美食以保持最快的速度送到客人手里。现在的中式快餐都是以盖饭为主，他们未来推出的产品既要结合于快餐的速度，也要结合中式正餐的品质，让消费者有一种全新的感受。让消费者觉得不仅是在网上订一份快餐盒饭，而是让他们尝到在中餐馆里吃正餐品质的口味。他们会努力做到品质与速度二者兼顾。麻辣村川菜现在的菜品以麻辣香锅和烤鱼为主，接下来会不断增加新颖原创菜品，在互联网中实现销售和配送，哗啦啦与其合作推出的互联网自助餐厅也将成为最主要阵地。
　　
　　家文化让品牌无限温馨
　　
　　麻辣村川菜目前六家店员工已近百人，到年底十家店全部开业，员工数量会进一步增加。王泽海说他内部提拔看重员工是否实在，他喜欢肯付出的人，因为付出越多回报才会越多。他一直把员工当成自己的兄弟姐妹，会努力把他们培养出来，让他们走到更高的台阶。因为以后的发展之路还非常长，必须靠大家一起努力共同发展。只有把自己的伙伴们培养成材以后事业才会壮大，才会吸引更优秀的精英加入他们的团队，这其实也是造福社会。麻辣村川菜的所有分店都是以合伙人的形式存在，刘臣露、朱科、张科等每个合伙人都是分店的负责人。特别值得一提的是，麻辣村川菜的合伙人都是王泽海从餐饮朋友圈里挑选出来的精英，要么是做厨师做了十几年的，要么是自己开餐厅开了十多年的厨师。他们会非常重视如何开发新菜品、关心如何把菜做好，这样餐厅的菜品才能得到消费者的好评。
　　
　　餐饮企业自身的产品创新和商业模式创新，是行业实现逆势增长的主要原因。整个转型创新的过程中，麻辣村川菜所展现出的坚韧与活力，也进一步坚定了王泽海的信心。王泽海非常看好麻辣村川菜在餐饮O2O外卖市场的发展，他认为现在餐饮业并不是越来越难，越来越不好做，而是看自己的思维怎么转变，只有与时俱进才能获得发展。采访最后，王泽海说餐饮是朝阳行业，但也是一个非常辛苦的行业。它不像金融股市一样一涨一跌、大起大落，给人产生非常大的心理落差。餐饮行业需要长期用心经营，做餐饮人实实在在就最好！人们的生活节奏越来越快，大家现在都习惯于点外卖，做饭这样的小事让麻辣村川菜这样的优质餐厅为大家解决就行！

在海外，日本料理店或是寿司店比中国餐馆更受欢迎，地位更高。以纽约为例，以日本料理为主的米其林餐厅有13家，以中餐为主的米其林餐厅只有2家。
　　
　　日本料理在海外获得的地位，与其对饮食文化的理解、重视食材品质、烹饪方式等息息相关。
　　
　　1月18日，据日本媒体报道，日本农林水产省将启动和食烹饪认证制度，根据对和食文化的理解程度和烹饪技能水平，向在海外日本料理店或寿司店工作的外籍厨师颁发“资格认证”。
　　
　　日媒称，日本农水省此举意在提升海外和食的质量，从而带动日本农林水产品的出口。
　　
　　据报道，日本农水省此次将制定4项核心标准：(1)对和食文化的知识;(2)刺身等生食的处理方法等卫生管理;(3)汤汁制法等烹饪技能;(4)打招呼和摆碟方法等。
　　
　　根据上述标准，料理店及烹饪专门学校可进行研修和授课，厨师达到一定水平后可获得资格认证。该制度的运营方将公开征集，委托民间单位管理。
　　
　　认证共分3级，在日本积累2年以上实际工作经验后可获得“金牌”认证，在专门学校学习半年以上后可获得“银牌”认证，研修数日后可获“铜牌”认证。各项认证标识可张贴在海外门店，彰显与其他餐馆的不同。
　　
　　日本农水省的负责人表示：“愿通过加深人们对和食的理解，来带动提升海外店铺的品质并扩大日本产农产品和调味料的出口。”
　　
　　日媒指出，“和食”因重视健康和被列入联合国教科文组织(UNESCO)非物质文化遗产而在全世界人气急速高涨。
　　
　　据日本农水省调查，海外被认为是经营“日本菜”的餐馆截至2015年7月达到约8.87万家，比截至2013年1月的上轮调查结果增加了60%。但菜品不佳的情况较多，如何向全世界推广和食的基础已成为一大难题。

所有充分竞争行业的市场大战，总是以价格战开始，以品牌战收官。
　　
　　近几年，经济下行压力之下，迫于竞争形势，中国那些尚没有进入品牌竞争的行业，一轮轮以促销为名的价格之战正风起云涌，餐饮业也深陷泥沼：残酷的价格促销战之下，疯狂的开店与关店此起彼伏，引发大众持续关注。
　　
　　不少新开餐饮店，更是进入了玩不玩促销都要死的无奈境地。
　　
　　渔甲一方是一家新派信阳菜馆，位于郑州市英协路与凤鸣路交叉口。
　　
　　这是郑州正弘商务酒店旗下的一家餐厅，2013年底开业时，正赶上高端餐饮集体转型的寒冬期。
　　
　　在很多高档饭店纷纷找出路的当口，给人一听像打着高价甲鱼旗号的渔甲一方，此时开业着实让不少同行捏了一把汗，甚至有人直接判了“死刑”。
　　
　　然而，让人大跌眼镜的是，这家餐饮店仅用一年时间就实现了赢利，并在一个竞争惨烈、餐饮密集的街区挺立至今。
　　
　　英协路毗邻东建材、凤凰城、中博汽车广场，商圈和住宅密度较高，市场较为成熟，潜在消费需求旺盛，周围逐渐形成餐饮集结地：海底捞、西湖春天、华豫川、阿五黄河大鲤鱼、豪享来、迪欧咖啡……众多不同类别的餐饮品牌汇聚于此，而以夫妻店形式立足此地的信阳菜馆更是林立。
　　
　　同样做信阳菜的渔甲一方，成为此地众多信阳菜馆的竞争对手。这些店面积较小，多是夫妻店形式，低成本带来的竞争模式是以价格优势获取市场。
　　
　　一场专业、系统、霸气的大促销
　　
　　针对周边众多信阳菜馆多以低价格驱动市场，缺乏品牌力拉动的竞争现状，打着“正规军”旗号的渔甲一方从品牌、门头、价格等着手，力求每个环节都专业和系统，并为开业设计了一整套系统的促销方案，以求一炮打响。
　　
　　1、推出特价菜单设计印刷大量宣传单页，在店面附近派发，向店面辐射的3公里以内的潜在消费者进行高覆盖式告知。
　　
　　2、启动“充值送自行车”活动几十辆自行车一字型排在店门口，只要充值1000元，就送飞鸽牌自行车一辆，阵势让人震撼。一场活动下来，就送出了200多辆自行车。
　　
　　3、充值活动升级版“充值送电动车”充值送自行车成功后，紧接着推出了“充值5000元送一辆电动车”活动。然而，异曲同工的手法，结果却不尽相同。活动结束一盘点，仅送出几辆电动车。显然，5000元对于一家还未建立品牌信任度的新餐饮店而言，显然门槛过高。
　　
　　尽管如此，大手笔的促销活动，让周边消费者知道了实力雄厚的渔甲一方，生意日渐兴隆。
　　
　　不过，这些短期汇聚人流量的促销活动，只是某一特殊阶段的营销手法，对于立足长远发展的渔甲一方显然不够，靠什么赢得持续人气，实现战略上的胜利呢?
　　
　　一张上升到战略高度的“特价菜单”
　　
　　渔甲一方盯上了那张“特价菜单”。
　　
　　一般情况下，“特价菜”都是餐厅用于吸引人气的短期战术手段，这种手段用不好就是双刃剑，一推特价人就来了，一没特价，人就没了。
　　
　　渔甲一方详细分析利弊后，决定用“特价菜单”打一场为期一年、针对周围信阳菜馆的持久战。
　　
　　短期促销是战术，一旦上升到持久战就成了战略。
　　
　　他们是如何做的呢？
　　
　　1、锁定竞争对手，进行精准攻击周边的信阳菜馆成为渔甲一方主要的“进攻目标”，他们结合自身菜品特点，把附近多家信阳菜馆的招牌菜都做成特价菜推出，形成了一个近40道菜的特价菜单。
　　
　　2、大单品策略下的战略性亏损在不同阶段，推出不同特价大单品，以单品的战略性亏损来激活其他单品，比如一盘虾才要9.9元，其他菜馆想都不敢想。
　　
　　3、消费分层，价格不同一楼大厅使用特价菜单，二楼包房则使用正价菜单。
　　
　　4、应时而变，不拘一格根据市场变化、菜价、热销等各种因素，特价菜单每周调整一次，在保证产品的丰富性和品质的前提下，推出成本较低而性价比较高的特价菜，让特价菜少赔钱、不赔钱，甚至微利。
　　
　　5、战略上持久，战术上收缩餐厅不怕推特价，怕的是特价如何不影响人气的平稳退出。渔甲一方虽然有实力推出一场为期一年的特价战，但一年以后会如何呢?怎么样才能避免特价退出后的震荡?
　　
　　渔甲一方又设计了一套特价菜退出的收缩战术：一是递次减少特价菜单上的数量，一周减少一两道，用一个较长的时间，将特价菜单从最早的40道菜渐变为30道、20道、10道、5道、4道、3道、2道，直至每天只有1道，接着悄悄消失，让特价菜不知不觉中淡出消费者视野;二是特价菜不停的轮换，每周的特价菜品都不一样，不让消费者形成某道菜价格是多少的认知。
　　
　　就这样，渔甲一方以田忌赛马式的“特价战略”用半年时间，击败附近几家信阳菜馆。接着，又用半年时间进行缩减手术，让特价菜单走进历史，实现了稳定的月度营收递增。
　　
　　那么问题来了，周围的信阳菜馆不会用价格战还击吗?
　　
　　很可惜，他们真的没有还击，原因也许有二，一是夫妻店式经营的他们，缺乏市场竞争的敏感性，看不到竞争对手变化会对自己带来的潜在危险，而当危险充分显现时，已无力应对;二是个别有些经营头脑的，可能发现了危机，但由于实力原因，根本无法还击，甚或进行了些尝试，然无力回天。
　　
　　说到底，餐饮业竞争开始进入实力比拼的高手对决阶段，散兵游勇如何敌得了专业化，良币驱除劣币的新时代已经到来。
　　
　　一个烧饼摊的接棒引流
　　
　　战胜了信阳菜对手，事情还远未结束。
　　
　　对于渔甲一方来说，开店的目的不是打败对手，而是实现更大的价值。
　　
　　占领阵地不易，守住阵地更难。
　　
　　渔甲一方的团队迅速踏上巩固阵地之路。
　　
　　他们又出招了，这一招很多人看不懂：装修高大上的渔甲一方，居然花大力气请回来一个传统的古法烧饼摊摆在店门口。
　　
　　一个富丽堂皇，一个下里巴人，根本不搭呀？
　　
　　然而，就是这样两个分明毫无关系的经营体系，正是渔甲一方想要的效果。
　　
　　因为，虽然渔甲一方听名字很高大上，装修也是接的一个高端饭店极其豪华，但其实他们做的却是中等的大众消费层次，这样一个定位，名字和装修反而成了阻挡消费者的壁垒。
　　
　　他们请来烧饼摊，不是要摊主每个月上缴多少场地费，而是为了让渔甲一方接点地气。另一方面，他们给烧饼摊提了个要求，就是顾客购买烧饼需要到渔甲一方店内付款。
　　
　　购买烧饼的顾客一进店内，就会看到醒目的明码标价的明档，无意之中就对渔甲一方的定位和价格有一个了解，下次有合适的需要就会来这里消费。
　　
　　显然，烧饼摊的价值在于淡化店面装修的高段位，以及向店内引导客流并转化为消费。实际效果也正是如此，现在这家烧饼摊在附近很是闻名，高峰期往往排起长龙。
　　
　　正是有了这个烧饼摊，很多消费者也敢走了进渔甲一方，甚至有很多消费者通过一次两次地进店付款买烧饼，慢慢转向到店里就餐消费。
　　
　　缺乏战略支撑的促销都是饮鸩止渴
　　
　　开业时的充值送自行车，以及特价菜单和烧饼摊，都是渔甲一方的引流方式，从短线的集中爆破，到长线的持续引流，这些看似并不起眼的策略，使渔甲一方在最为困难的第一年挺了过来。
　　
　　然而，营销只能获取关注，产品才是餐饮业之根。而有着十几年饭店运营经验的正弘商务酒店，产品恰恰是他们的强项，也许这正是他们敢于打持久促销战的底气所在。
　　
　　另外，从顾客消费体验感知上，渔甲一方给予了更多的惊喜：高逼格的装修，客单价却只有60元左右。良好的环境和菜品体验所带来的口碑传播，以及来自信阳本地的真材实料，成了渔甲一方促销战成功的强大后盾。
　　
　　细细梳理渔甲一方促销战成功的因素，不外乎有以下几点：
　　
　　1对周边竞争环境的系统调研和深刻洞悉2找到竞争对手和顾客，以此制定系统有效的促销策略，并能高效执行，实现持续引流3十几年饭店运营经验积累的产品力，是其核心竞争力4促销和产品品质与餐饮店的运营密切相关餐饮业的促销活动可谓百花齐放，各有千秋，促销的核心目的在于吸引客流，是品牌知名度打造的有效手段之一，但找不到竞争对手和顾客的促销，都是资源浪费;而缺乏战略远视和支撑的促销，更是饮鸩止渴，将为后期的运营带来巨大的困扰和风险。

一、“互联网+餐饮”是否能解决核心矛盾？
　　
　　黄太吉创始人赫畅在近日的一次公开演讲中说：“根据2014年中国餐饮百强报告，餐饮百强企业的平均年净利润率只有百分之四点几，低于同期银行利率。也就是说，餐饮行业整体都处于微利甚至亏损状态。核心矛盾就是成本结构上的矛盾。我们投入大量的成本开门店，门店本身却没有给我们带来利润。”
　　
　　2015年“互联网+”大热，各行各业趁着东风，将原有业务“搬到”了互联网上经营。一股自下而上的改革也助推了“互联网+餐饮”各行各业的持续火热。与此同时，各大公司和众多创业公司为抢占消费入口，也纷纷在互联网行业中不断发力。餐饮行业作为最高频消费的种类之一，自然也成了BAT大佬和中小公司的抢夺的重要阵地。
　　
　　数据显示，2014年我国餐饮O2O市场规模为943.7亿元，同比增长超过50%，餐饮O2O用户数量占据网民数量的1/3。另外，据艾瑞咨询数据统计，2015年O2O的市场规模超过4190多亿元，2017年将达到一万亿。
　　
　　回顾2015年的餐饮O2O行业，竞争趋于白热化，强者愈强且新进者层出不穷。美团和大众点评两家公司合并，共渡资本寒冬；百度外卖、饿了么等餐饮行业O2O第三方平台高举资本大旗，四处攻城略地；移动互联网的发展给线下实体店带来新的发展契机，更为注重自身的互联网化升级。美餐网、笨熊造饭、回家吃饭等众多后起之秀也都有强有力的姿态进入了餐饮O2O的行列中。2016年初，业内又传出百度外卖拟融资3-5亿美元的消息。
　　
　　尽管餐饮O2O发展依旧呈现火爆之势，但是其长期存在的问题并没有得到解决。这其中不仅涉及到传统餐饮业面临净利润率低的困境，还包括了外卖平台盈利模式不清和各种乱象的频发。
　　
　　二、黄太吉从供应链开始给用户不一样的体验
　　
　　餐饮O2O，尤其是外卖平台，对于商家而言是战略要地，对消费者而言则是直接关乎其饮食健康的问题。以“外卖平台”和“安全健康”为关键词同时输入百度搜索栏，可以找到相关新闻336篇。可见，外卖平台中的安全隐患问题已经成为了一个顽疾。曾有新闻报道，一个在美团上外卖业绩不错的餐厅，记者实地考察以后，竟然处在一个居民楼里，人员混住，无证上岗，经营状况混乱。由于平台管理和相关部门监管不严，造成安全隐患问题，这是其一。其二，物流方面也会存在安全隐患。金百万的创始人邓超曾说：“做熟的食品，最佳的保存的温度应该是在六七十度，要不然高温，要不然低温20度以下。我接受的培训是20度到60度之间，它的菌群发酵是最快的，也就是说理论上外卖，如果说是常温的，我给你送过去，要是超过半个小时的话，你要去检测，菌群都会超标。”
　　
　　目前，餐饮行业O2O经营模式共分为两类：一为第三方平台，提供基础的管理服务，并提供流量入口，吸引大量商家入驻，如百度外卖、美团，饿了么等等；另一种为自营，提供的商品或者服务大多自营，从采购到仓储，从物流到终端配送，完全施行全程掌控，如皇太吉等。虽然两种经营模式各有千秋，但是由此引发的用户体验却值得我们深思。
　　
　　现有外卖平台的盈利方向是向加盟商收取佣金分成、做流量平台、提供物流服务等。赫畅将其这些模式统称为类淘宝O2O的盈利模式。2015年下半年，黄太吉迅速更新迭代更新了外卖平台的“打法”，建构中央厨房。从食品原材料的购买、加工和熟食的配送，进行统一管理。以此来提升用户的体验。
　　
　　赫畅说：“我们最近正在筹划推一个“超时赔付”的全新服务。敢推这个服务，就是因为我们已经对自己的生产和配送一体化管理有了十足的信心。未来在黄太吉APP上点餐，如果我们送餐超过了这个倒计时，每隔五分钟就会有我们的钱自动返回到您的账户里，这个钱不但是要原单返回还要附带利息和罚款。假设你点了50块钱的东西，如果我们一个小时没有送到，我们退回的钱达到75到100块，这是我们自己罚自己的钱。”据了解，该款APP还可以查询订单制作的详情，比如前面还有多少个订单等等。
　　
　　三、反向重构和供给侧改革的价值
　　
　　2015年10月9日，黄太吉完成了总金额1.8亿人民币的B轮融资，估值为16亿。这轮融资的目的是在北京、上海、深圳、广州等15个城市的CBD开设中央厨房。与此同时，黄太吉向各大传统餐饮品牌、创新型餐饮品牌发出邀请，共享其基础设施，共同做大精品外卖。黄太吉创始人赫畅曾表示，对于外卖平台来说，当外卖收入达到一定程度时，平台自身应该考虑建设独立的产能和流程。“我们希望成为上游产业链和终端用户的深度整合者，这种整合不是解救某个餐厅，而是扩大提升整个行业的集中度和产业效率”。毫无疑问，黄太吉打造出了一种全新的外卖平台商业模式。赫畅也曾透露：“今年（2015年）7月开始，黄太吉盈利了。”
　　
　　中央厨房的具体做法是在CBD地区开店，通过标准化的设备和工艺，为客户提供优质的外卖产品和服务。而不会涉及食品生产工艺，中央厨房拿到的都是来自工厂出来带有质量安全标识的半成品，由他们来做重复加热。商家可以将其工艺输送给中央厨房，食品虽由黄太吉生产，但是品牌仍然属于商家。比如北京国贸这个区域，黄太吉已设立了四家工厂店，外卖员和会计员，可以从一个单点出发，迅速的将外卖送到客户收手中。
　　
　　黄太吉通过“反向重构”把大量的第三方品牌的原材料或者半成品由外卖工厂店统一进行加工和生产，并统一配送。这样做的优势是，打破了外卖第三方平台仅仅是为餐厅导流量，生产和加工碎片化的局面，把上游环节纳入到整个质量管控体系，有效的提高了食品安全程度，这是第三方平台无法做到的。同时也可以压缩中间的各种成本。另外，中央厨房也有效提高了产能效应。像黄太吉的一家店面，每天接到的外卖单量大概在300单左右，而中央厨房的计划产能在每天3000单到4000单（每个工厂店），由此来扩大餐饮市场增量。这样，商家可以集中精力经营好品牌和将更多收入投入到研发新产品中。
　　
　　正如前文所提到的，餐饮行业今天面临的问题仍然是行业产品结构不合理，老板们不赚钱。由此引发的偷工减料、食品安全等一系列问题。赫畅认为：“如果我们希望餐饮行业提供好产品，有好的供给侧改革，就一定要从产品本身出发，从产品上游产业链上下工夫，找到一个可以优化成本结构的方法，进而让整个产业链的活力激发出来。让更多人可以赚更多钱，让他们愿意把这些钱反哺到品牌上，研究更好的产品。”

兵法有云：“实则虚之，虚则实之”。
　　
　　实与虚，轻与重，阴与阳等一系列兵家诡道之事，正在餐饮业清晰投射。比如餐饮的传统模式和互联网模式这对“冤家”，正在戏剧性地演绎各种离离合合：
　　
　　重人力、重资产的“重模式”一直是餐饮业最头疼的问题，互联网餐饮的出现带来了“轻”的变化。
　　
　　而轻上云端之后，互联网餐饮又要改变“不能承受的生命之轻”，将模式贴向大地。自己种地，自己榨油，自己承包鱼塘，俨然要回到自给自足农耕时代的节奏。
　　
　　但，这靠谱吗?
　　
　　业界预言，2016年将是互联网餐饮成批倒掉的一年。当轻模式的互联网餐饮改走重资产化，品牌定位就成了要打造的重点。
　　
　　2016年，轻模式的互联网餐饮将备受考验
　　
　　比如互联网小龙虾起家的“斗夹楼”就想玩儿点“大的”。它的联合创始人吴雅鑫告诉内参君，重资产投入是他们的计划。听起来这更像是餐饮界的“沱沱工社”。
　　
　　(注：沱沱工社创建于2008年。创业团队以有机农业为切入点，建立起从事“有机，天然，高品质”食品销售的垂直生鲜电商平台。)
　　
　　道阻且长
　　
　　为什么要做这么重的模式？
　　
　　同沱沱工社一样，斗夹楼控制产业链的初衷也是为了保障食品安全，迎来消费端与农业端的和谐共生。
　　
　　令人担心的是，沱沱工社已经营了7个年头，投入了上亿元资金，虽然销售情况越来越好，但仍未盈利。
　　
　　开餐厅比做农业的切口更小，做如此重模式，必然弱化餐厅在整体产业链中的比例，达到盈利点可能也道阻且长。斗夹楼到底想干什么?
　　
　　斗夹楼要斗什么？
　　
　　吴雅鑫介绍，他们更大的规划是，想做生鲜界的京东，可以实现线上购买，餐厅更像是一个体验中心，顾客在这里体验到它家自己产品做出来的美食。
　　
　　也就是用互联网思维重新审视和优化，从整个产业链结构、各方参与者价值所在、成本利润构成情况等，构建新的餐饮生态。
　　
　　不过想做该模式也并非有钱任性就能达到，几点注意也很重要。
　　
　　首先你需要
　　
　　敢于反其道而行 打造“重中之重”模式
　　
　　做互联网餐饮的讲究“轻模式”，能在线上搞定的就绝不弄线下店。毕竟开一个门店的成本很高，所以大部分互联网餐企至多会选择中央厨房或加工点。
　　
　　斗夹楼的模式则是线上+线下的结合。
　　
　　斗夹楼目前有4家实体店，总投入1300余万。
　　
　　线上有自己的App做支持，可以直接营销，线下又有几家门店作为体验中心。线下作为线上用户的导入入口，线上线下彼此引流。
　　
　　不过吴雅鑫给线下这个“体验中心”赋予了更多职能，它不单单为顾客提供到店品尝小龙虾的场景，它还要卖周边产品，而且是自产自销的周边产品，比如粮油和肉制品。
　　
　　这个“自产”也很彻底
　　
　　这些在未来都将是带有“斗夹楼”品牌的产品出现在门店甚至商超，也就是说，“斗夹楼”想打造一个闭合产业链。
　　
　　据内参君了解，他们前期已经投入5000万为置办供应链做准备。所以说，没点儿资金，还真撬不动这么重的盘子。
　　
　　其次你还要
　　
　　以高质量支撑品牌
　　
　　与之匹配的，是自营农场，所有运作全部由沱沱工社直接掌控，目的是保证质量。这一看上去砸钱亏本的前期投入明显高于同行业电商，但全产业链反而让公司在定价和质量掌控上有了更多的主动权，产品质量支撑了品牌。
　　
　　这一点也是吴雅鑫及其团队所认同的，之所以要做产业链的闭合，就是为了在质量上有所保证，做到堪比首农集团一样的“内部溯源制”。
　　
　　事实上，延长产业链是抵御食品安全风险的自我保护行为，从农田到餐桌，这是一个系统工程。如果自己做到追根溯源，也是保障食品安全的最有效办法之一。
　　
　　但你需要认清
　　
　　为自己做背书 担子更重
　　
　　为了保障食材安全优质让消费者安心，还有一个办法，那就是很多餐企选择和供应商“联姻”，即互做品牌背书。但背书这个事并非适合所有餐企，因为一旦建立了商业生态系统，那便是同呼吸共命运的事。
　　
　　找气质相投的企业互做品牌背书
　　
　　所以首先需要互相背书的企业有共同的价值观。比如喜家德水饺和一加一面粉的联合，一方是水饺行业的领导品牌，另一个是主打“无添加”的面粉供应商，两者因对产品的安全追求联手，品牌效应也会叠加。
　　
　　再者需要品牌高维，因为低维品牌互为背书起不到效果。比如前阵东阿阿胶集团与倔驴帮驴火的战略合作，东阿阿胶作为百年老字号，控制着中国90%以上的驴肉市场，有它做背书，倔驴帮在驴肉美食上也可以拔得头筹。
　　
　　但当产业链闭合时，则是自己为自己做背书。这是一荣俱荣一损俱损的事，对品牌的要求会更高。做成了，消费者会认可全产业链的产品;做砸了，也是毁了整条产业链。
　　
　　猜想
　　
　　未来控制供应链或成趋势？
　　
　　无独有偶，人人湘也是一个有着互联网和传统跨界的餐饮品牌，并坚持走重资产路线。其创始人刘正告诉内参君，他认为闭合产业链的重资产模式将是餐企追求的极致状态。
　　
　　“想要做大，这个是基础。”刘正说，在未来控制稀缺食材的供应链是必须的。
　　
　　他们也会溯源，米粉源头、重要食材的源头都是要考虑的。

餐饮的本质规律没有改变，仍然是提供好吃的产品和优质的用餐体验，但餐饮经营的形式和手段会发生怎样的变化？黄太吉的一系列创新，值得餐饮人更深一步的探索和思考。
　　
　　2016年新年刚过，黄太吉创始人赫畅写了一篇总结文，他用“加持”、“反思”、“蜕变”这三个关键词来形容黄太吉过去的发展，而在与赫畅的交谈中，当我们抛出相同的问题，让赫畅总结黄太吉三年来的发展时，他提出了一个新的解读：反向重构。“三年来，黄太吉其实一直在做的事情，就是在反向重构餐饮行业的成本结构。”
　　
　　这个解答，从黄太吉目前所做的外卖平台生意来看，很容易理解，因为2015年赫畅一直在各种场合强调，黄太吉的工厂店外卖模式能够省去餐饮门店经营模式巨大的中间成本，提升效率和利润，但可能让多数餐饮人很难理解的是，做主打煎饼单品的连锁中式快餐品牌也是“重构”成本结构？做多品类多品牌的餐饮连锁店也是“重构”成本结构？而即使是如今黄太吉的外卖模式，我们也有一个大大的问号——对于餐饮业而言，黄太吉外卖究竟反向重构了什么？
　　
　　面对一系列的质疑和追问，赫畅聊了很多，谈创业，谈品牌，谈供应链，谈中国经济趋势，谈移动互联网时代的商业变革，谈人才危机，谈行业发展，这其中，有很多观点，值得分享。而这个过程，也是我们对于黄太吉重新认知的过程，更让我们重新梳理了移动互联网+餐饮的一系列创新和变革的商业逻辑。
　　
　　赫畅提出的“反向重构”这个名词太高大上，所以我们换个问法，黄太吉三年的发展，其对餐饮行业产生了哪些影响？赫畅给出的答案是：改变了连接人与服务的效率和成本。
　　
　　回顾黄太吉的发展，你会发现从商业模式上，你很难去界定它是什么？创业伊始，黄太吉是个餐饮品牌，而且算是个单品类的快餐品牌，赫畅的原话是“中式麦当劳”;发展到第二阶段，你会发现，黄太吉不仅做单品类快餐，还做盖饭类快餐品牌和火锅品牌，成为了餐饮生产的“经销商”，在北京、上海开始快速扩张开店，这一模式黄太吉称之为“多品类白领餐饮品牌店”;而接下来的黄太吉3.0版本，升级的跨度有点大，“转型”为外卖平台商，除了自主经营的品牌和产品，黄太吉更像是一个互联网电商平台+生产制造商，帮助其他餐饮品牌生产高度标准化的产品并在平台上销售和物流配送，赫畅称之为“外卖工厂店模式的服务型电商”。
　　
　　对于赫畅来说，选择做餐饮品牌创业是一种偶然，但黄太吉最终“生长”为黄太吉外卖则是一种商业的必然。
　　
　　黄太吉之所以诞生，其实源于赫畅的一个判断和一个想法。当时在互联网和广告圈“功成名就”的赫畅想找到自己未来的事业，他判断中国未来经济的最大商机来自于服务业的升级，用现在的热词形容这股趋势就是“供给侧改革”加“消费升级”，于是在服务业中，赫畅选择了餐饮行业，而他想做的，就是通过互联网的思维和工具，打造一个麦当劳式的中国快餐品牌，最终，他选择了煎饼和卷饼这两种产品作为品牌的核心品类。这一阶段，黄太吉被大家熟知的关键词是“互联网营销”，而互联网营销本身和赫畅创建黄太吉品牌的思维，实际上涉及了一个过去餐饮行业很少思考的维度：重构品牌认知。
　　
　　一直以来，餐饮行业建立品牌的过程是这样的：找到一个品类，通过聚焦该品类的核心产品建立品牌，然后塑造超级单品强化消费认知，最后通过品牌营销推广给更广泛的目标消费群体。而黄太吉的做法则正好相反，黄太吉则是通过打造一个超级单品(煎饼)来强化品类的消费认知，同时用互联网营销和品牌文化相结合的方式，聚焦一批社群式的消费群体，这其中，品牌和品类是否打造成功业界存在很大争议，但黄太吉的确通过互联网营销，做到了极大优化了餐饮企业打造品牌的效率和选址聚客的成本，同时也把煎饼打造成了黄太吉品牌的超级单品。从这一视角来看，黄太吉可以说“反向重构”了品牌认知的成本结构。
　　
　　但单一品类的发展扩张存在瓶颈，除了品牌营销层面的效率提升，其他方面与传统餐饮品牌无异，而在接下来的发展过程中，黄太吉经历了一段认知餐饮行业经营规律的过程，而最终的结果，是赫畅获得一个新的认知，他认识到了供应链的产能效率问题，所以这一时期，赫畅想从供应链着手，进一步让自己的服务能够连接更大的人群。
　　
　　“产品虽然在表面上看起来不一样，但是后台供应链完全可以统一起来，我们用一份供应链可以生产出不同的产品和不同的品牌形象，从而获得不同的用户。”于是，黄太吉转型为多品类多品牌的餐饮“经销商”，做了牛炖，做了大黄疯，各个品牌以不同节奏开店迎客，这一战略布局，在赫畅看来，没有后悔，但对于企业来说却是一种错误的战略选择，因为他认知到了一个更严重的问题，就是门店经营的成本结构无法实现黄太吉的野心：让更多的产品服务连接更多的消费群体，也没有提升交易的效率和降低成本。
　　
　　于是赫畅重构了对于餐饮品牌的认知：餐饮品牌不应只是餐厅品牌，而餐饮行业不应只采用门店作为提供产品服务的载体。于是，赫畅开始思考，餐饮企业能不能通过互联网和外卖的方式实现更有效率的连接人与服务。
　　
　　于是，经过一系列的尝试和转型，赫畅找到了外卖工厂店的商业模式。赫畅说，商业模式的构建实际上是对于市场和经营不断认知的过程，在新的认知之下，去调整战略和战术，从而让企业越来越接近商业模式背后的本质——商业逻辑。“我认为一家企业或创业团队要想清楚的是商业逻辑，商业模式只是商业逻辑的表现形式。”
　　
　　而黄太吉的商业逻辑是什么?赫畅的答案是移动互联网时代的商业创新。“所谓的互联网思维就是当下商业逻辑的底层，不同的是，你用互联网思维去服务什么样的行业。如果服务于零售行业就成为了商品型电商，如果服务于餐饮行业就形成了服务型电商的商业模式。”
　　
　　在赫畅看来，餐饮行业未来会在消费升级和移动互联网带来的消费场景变革的双重作用下，呈现一个”哑铃”形状: 一头是讲究品质体验感的社交型餐厅，一头是移动互联网化的精品型产品外卖，中间将是落后成本结构的死亡地带。而黄太吉的创新能给餐饮业带来什么？赫畅直言餐饮行业的本质不会变，就是提供吃饱吃好的优质产品，服务目标消费者，而黄太吉外卖就像是餐饮企业的新武器，能够更好的打造品牌和产品，同时能够降低交易的边际成本。“从出品所需的原料、仓储到物流再到加工，这些产品制造的环节都可以委托给黄太吉，我们利用自建的配送体系，分散到前端可以辐射的各个点，降低了品牌输出方的成本，专注于产品本身，而不是让产品成为次要，让消费者为低效率的高昂经营成本买单。”

北京商报记者调查发现，不少主打厨师上门的餐饮O2O平台悄然上调了原有产品价格，并开始转向利润率更高的高端定制餐饮谋求转型。
　　
　　上调价格转攻定制
　　
　　北京商报记者发现，目前市场知名度较高的两家厨师上门平台的普通套餐价格都有变动。爱大厨网站上的经典套餐价格也有变化，原价69元的四菜一汤套餐上调至99元，六菜和八菜套餐的价格也分别上调至129元及159元。除了爱大厨，今年好厨师也于近期上调了原有的套餐价格，好厨师相关负责人坦言，价格上调后，好厨师的订单量有所下降，但是目前已经逐渐有回升的趋势。
　　
　　此外，爱大厨近日还上线了“金牌厨师”服务，将厨师分级，其中，用户若指定“金牌厨师”上门服务则需付200元的服务费。
　　
　　在爱大厨的主页可以看到，其推送重点已经明显开始向私人定制宴转移，价格从1588元到8888元不等，据爱大厨公关经理张梦璇介绍，目前PC网站上可见的定制套餐，是去年7月推出的，爱大厨年夜饭套餐去年10月正式上线，用户可以在10月到正月十五期间的任何时间预订年夜饭，此次推出的年夜饭也根据分量以及食材分为多个类别的套餐，价格从1888元到9999元不等，其中标价9999元的套餐中不乏鹅肝、北极贝、东星斑等高端菜品。
　　
　　北京商报记者了解到，目前通过爱大厨预订年夜饭的订单已经破千，年三十当天已经超过500单，爱大厨方面预计，今年除夕当天能同时为1000家用户提供厨师上门做年夜饭的服务。不过值得注意的是，虽然推出了多种不同价位的年夜饭套餐，但就目前的整体预订情况来看，低价位套餐依然占多数。
　　
　　为盈利求转型
　　
　　去年10月中旬，厨师上门平台烧饭饭因难以寻找到适合的盈利模式而宣布放弃厨师上门业务，转型做外卖。而此前，爱大厨联合创始人侯鹏飞在接受北京商报记者采访时表示，爱大厨在去年获得融资后将要向天津、武汉、成都等城市扩张，但是直到现在，爱大厨的业务仍然只分布在北上广深四座城市。
　　
　　据业内人士分析，资本寒冬暴露了厨师上门服务的痛点，用户与厨师的黏性弱、平台只能通过烧钱补贴的方式增加两方的黏性，平台没有适合的盈利点因此就只能选择转型。
　　
　　此前，厨师上门平台都希望通过代买食材寻找盈利的可能，数据显示，通过爱大厨预订厨师上门服务的用户中有超过90%的用户会选择让厨师代买食材，而平台可以集结用户购买食材的需求获取与批发商的议价能力，平台则可以赚取中间差价。
　　
　　但在“生鲜电商”领域，早已有巨头切入，专营净菜、半成品的平台此起彼伏。此外，若涉及食材，食品安全、仓储、物流等问题则会接踵而至。因此，爱大厨则才开始将业务重点逐渐转向高端定制宴方面。据了解，爱大厨从前的定制宴价位在1288-1888元不等，而如今不但定制餐的数量增加了，还推出了价格昂贵的奢华套餐。
　　
　　据爱大厨相关负责人介绍，目前爱大厨已经实现盈利，私人定制餐将是其今后的发展重点。而好厨师虽然也一直在做定制宴，但却并没有在定制餐上集中发力，好厨师相关负责人表示，调价只是好厨师调整发展策略的第一步，好厨师预计在今年底实现盈利。
　　
　　未来谨慎看好
　　
　　厨师上门平台转型高端家宴，既满足了消费者在家吃饭的场景需求，同时也满足了部分消费者高端宴请的需求，但提供上门服务厨师的服务品质以及用户与厨师的安全仍然是厨师上门平台无法规避的难点。
　　
　　据接近烧饭饭的知情人士介绍，此前烧饭饭的厨师与用户之间发生冲突的事情时有发生，“那些在大餐厅工作的厨师在后厨有明确的分工，并不需要干所有的活，而且中餐餐厅的后厨等级制度一直存在。水平较高的厨师去消费者家里，不但要洗菜做饭，还要保证让用户满意，很多厨师都不能适应，因此经常发生冲突”。
　　
　　此外，也有消费者表示，即便会选择上门服务，也只会选择上门美甲或者化妆等不在家中就能完成的服务，让陌生人到家在自家厨房做饭，这在很多消费者看来都不够安全，即便平台会为下单用户购买保险，但消费者与厨师的安全仍然存在隐忧。
　　
　　中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，即使转型成功，它们也必须面临规模、资金、服务三大考验。首先，所有的盈利模式都离不开规模效应，没有规模就没有盈利空间及投资的价值。其次，现在的任何企业运营模式如果没有资金的支撑，都无法运作。最后，现在做“互联网+”的企业基本上都是以服务作为拉客利器。

“米其林”名号响当当，有幸入选自然风光无限。顶着金招牌，财源滚滚来，本应是梦寐以求的美事，近来却令香港一些餐饮店主“不喜反忧”，有人甚至生怕引来媒体宣传。个中缘由就在于业主会“闻风而动”，成倍提升店铺租金。
　　
　　近些年香港时有米其林餐厅因业主提租而搬迁甚至关张的新闻。去年11月**推出的《米其林指南香港澳门2016》中，首度加入“街头小吃”的项目，香港有23家店铺入选，它们也面临米其林“死亡之吻”的威胁。
　　
　　宣扬街头饮食文化
　　
　　作为新增项目，米其林街头小吃推荐旨在宣扬香港平民街头饮食文化。车仔面、狗仔粉、鸡蛋仔、广式甜点……入选的小吃大多是港产美食。
　　
　　《米其林指南》国际总监米高·艾利斯（Michael Ellis）称，米其林指南是对所在城市的一种真实反映，而街头美食在香港和澳门占据了很重要的位置，调查者在过去几年都在关注餐馆的菜品质量和时令食材的应用等。
　　
　　“这些街头小吃不断地在进化，味道越来越好。街头的流动商贩们也开始设立店面，新的指南可以让大家知道去哪里找到他们。”米高·艾利斯说。
　　
　　按图索骥，上门开吃——听上去像是个好主意，但兴高采烈地到达指定地址，食客却可能发现自己扑了个空。专卖上海生煎包的“祥兴记”，在入选米其林推荐小吃约1个月后，便不得不在店外张贴告示，宣布将因租金上涨而搬迁。
　　
　　好事也有负面结果
　　
　　祥兴记的老板孙先生今年50岁，3年前与生意伙伴在荃湾开设生煎包店，薄利多销，人气很旺。在入选米其林推荐小吃后，业主当即表示要把租金提高30%，而且拒绝还价。孙先生说，他既不怪米其林，也不怪房东，人人都需要生存。
　　
　　店铺将迁至尖沙嘴的消息传出，老顾客纷纷表示“十分失望”，其中有人在社交媒体上怪罪“贪婪的房东”。孙先生也对荃湾老店恋恋不舍，他说，获得米其林的认可当然是件好事，但是有时好事也会带来负面的结果，希望将来有机会再回荃湾。
　　
　　主打传统广式甜点的“佳佳甜品”也面临相似的命运，业主将月租由9万元加至22万元（港币，下同）。甜品店老板说，糖水店是街坊生意，6年前每碗卖14元，现在只加价至18元，最贵20元。以平均每碗19元计算，每月至少要卖1.1万碗才够交租。
　　
　　平价经营难抵加租
　　
　　佳佳甜品店的食客张先生说，现在店铺的租金昂贵，很难吃到只卖20元一碗又不失水准的糖水。米其林推荐小吃店吸引众多食客慕名前来，让业主认为加租是理所当然。
　　
　　据甜品店老板招先生介绍，米其林的名号的确招来了不少“生客”，除了附近的市民，不少游客专程前来品尝，他还接待过从澳大利亚来的食客。但高涨的人气难抵翻倍的房租，调高小吃价又违背“街头平价美食”的本意，还会因此造成顾客的流失。
　　
　　招先生说，本来难以继续经营，幸亏有老顾客以友情价每月9万元，租出同区另一铺位，他才得以延续父亲40年的心血。而新店面积比现在小约一半，生意可能会受影响。
　　
　　米其林的“死亡之吻”此前曾令多家餐厅歇业。据港媒调查，不少米其林餐厅都面临巨大的加租压力，有些还来不及为荣誉欢呼，便不得不仓促地退出市场。招先生说，希望业主手下留情，“愿有些同理心，不要杀鸡取卵”。
　　
　　祥兴记的老板孙先生则认为，香港政府未合理管理租赁市场，使中小餐馆老板日子艰难。他希望港府能重启在1998年废止的房租控制政策。