月份：2016年6月

随着社会的飞速发展，花样各异的东西摆在大众眼前，各式各样的餐厅出现在大众视野中。对于千篇一律的主题餐厅，大众消费者已经见惯不怪，要想吸引大众的眼球，已经很难。并且，随着大众价值观的变化，人们的消费观也随之发生着翻天覆地的变化，单纯追求温饱已经不能满足人们的需求。面对众口不一的消费大众，餐饮行业怎么做才能站稳脚跟?
　　
　　质量第一，服务并行
　　
　　对于餐饮来说，质量是第一位，好的产品质量才能吸引客户。能有****的产品特性更容易在美食界脱颖而出。位于石佛营炫特区的一个社区店——苗阿婆特色粉面店完全掌握了餐饮行业的特性，以产品、以质量来说服大众，吸引消费者。
　　
　　但这仅仅抓住了顾客的胃，并没有抓住他们的心。毕竟产品再好，服务不到位，消费者不会买单，他们在意用餐环境，在意服务质量，在意体验和感受。在苗阿婆米粉店，他们完全体会到家的感觉，被照顾被呵护。
　　
　　这家店的服务员是年轻热情的小姑娘，对待每一位顾客都笑脸相迎，并且仔细耐性的介绍店面产品，还指导新客户点餐。所以这家店的回头客特别多，他们喜欢这家店特色的贵州米粉，据说在北京其他地方都没有找到相似口味的米粉店，这里的味道让他们牵肠挂肚，久久回味。然后，他们喜欢这里热情到位的服务，以及优雅、清新的环境，这让他们爱上这里，把心留在了这里。
　　
　　品牌调性吸引目标人群
　　
　　为啥苹果手机忠实粉那么多?不光是大家对苹果手机质量和体验的喜爱，也是对这个品牌的喜欢。苹果手机最初传递出来的是一种创新的象征，到后来慢慢演变成时尚、年轻、品味等象征，这是品牌所传递出来的价值，所以苹果能吸引一大批死忠粉。
　　
　　据说苗阿婆特色粉面这家店，为了吸引消费者，为大众营造更好的消费环境，在店面装修和品牌打造上花费了很多心思。
　　
　　苗阿婆微信公众号的文章每一篇都轻松活泼，逗比风格百样，完全符合现代大部分年轻消费群体的调性，大家都没有时间看你的严谨官方的企业宣传，当然是更喜欢一些轻松愉悦的东西，尤其在工作、生活压力那么大的情况下，用大众喜爱的风格做事能正中大众口味。
　　
　　在店面装修上，苗阿婆米粉店把贵州民族特色结合现代时尚简约风相结合。一进去就能感到古朴的民族气息，配上现代风格的桌椅，传统中又不失时尚。尤其是在幽静的下午，配上这家店优雅的昏黄小吊灯，那感觉非常棒，特别适合静静的阅读或者来这里寻找灵感。
　　
　　所以说，这家店火是有原因的。“热情到味”是这家店的宗旨，它也真正做到了。并不断深化自己的品牌调性，所以吸引了越来越多的目标消费人群。
　　
　　“人情味儿”成为黏住消费群体的重要因为
　　
　　苗阿婆特色粉面这家店就做的很好，用心照顾每一位来店消费的顾客。店面服务员注重观察每一位顾客，观察他们的习惯。冬天温差较大，戴眼镜的顾客进店之后，服务员会立马递上一张纸巾;有带小朋友进来的顾客，服务员会引导顾客做到沙发区;有老人来消费，服务员会特别细心的介绍。把每一位顾客当做家人，真正做到热情到味，就是这家店追求的理念。
　　
　　在竞争激烈的餐饮行业，做不到以上三点，就很难存活下去。所以，想要站稳脚跟，就要像苗阿婆特色粉面店一样，认真做好每一处细节，把每一处做到位，就会得到消费者的信赖。

20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。
　　
　　若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。
　　
　　情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？
　　
　　带着这些问题，我们于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。
　　
　　在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。
　　
　　互相关心是人的基本需求
　　
　　HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？
　　
　　张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。
　　
　　我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇， 就会觉得这里还不错。
　　
　　我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。
　　
　　HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？
　　
　　张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。
　　
　　这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。
　　
　　HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？
　　
　　张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他?其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。
　　
　　最重要的还是流程和机制
　　
　　HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处?
　　
　　张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。
　　
　　HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？
　　
　　张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。
　　
　　至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。
　　
　　HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。
　　
　　张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行?非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。
　　
　　“海底捞不值得学”
　　
　　HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？
　　
　　张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。
　　
　　HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？
　　
　　张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。
　　
　　实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。
　　
　　HBR中文版：什么指标最重要?顾客是上帝，还是利润是上帝？
　　
　　张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。
　　
　　但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。
　　
　　HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。
　　
　　张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。
　　
　　HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？
　　
　　张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。
　　
　　HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？
　　
　　张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

创业、开店、当老板，这一直是许多人心中的梦想，连锁加盟的模式圆了许多想当老板的人的梦。但是面对诸多的加盟风险，投资者怎样做才能有更多的成功机会呢?
　　
　　1、定位：消费路线大众化
　　
　　加盟者首先必须明白，加盟并不是获利的保证。加盟的基本概念是品牌与经营经验的传授，加盟者因为不懂经营技术，所以才要加盟。也就是让外行的人，通过短期的教育训练而能上场操作。但是，在短期内要让加盟者从生手变成熟手，经营操作的技术必须简单化。像便利店，之所以能够吸引大批的加盟者，正是因为经营操作技术简单化，店员只要会使用收款机，商品来了会补上架就可以了，作业非常简单，新进人员总能在短期内快速上线。像我们聚祥春也一样，总部对于营业员的培训拥有一套完整专业的培训模式，包括对产品的介绍、营业员的礼仪、销售技巧等等;对于加盟商，我们聚祥春还会为其提供相关的成功营运经营手册，方便加盟商更好地学习。
　　
　　此外，产品也必须是大众化消费品。很多人认为，开店卖商品一定要有**性、要有特色、要与众不同，这个概念并没有错，但这个概念只适用于单店、名店以及多店。也就是说，“特色店”只适用于店数在一定规模之内的经营模式。一旦店数需要扩大，增加连锁加盟的数量时，所卖的商品就不能只强调**性，而必须改走大众化消费路线，产品必须是非常普及的。
　　
　　2、规模：开店数量适可而止
　　
　　一个企业如果想扩大加盟，必须达到连锁的经济规模，也就是加盟店要开的足够多。而且，加盟总部对每一家加盟店所持续收取的费用不能过高。所以加盟店一定要多，从各店所收取的费用总额才能够使总部自给自足。
　　
　　但是，加盟店的数量又不能过多。如果加盟店越开越多，那么每家店的商圈范围势必变小，则意味着商圈内的消费者也会越来越少。竞争者增加了，但消费市场却没有随着店数的增长而增长。
　　
　　同时，店面的消费对象无法像商品一样不受区域限制，连锁店的消费群体只能针对店面附近的人。如果在这群有限的消费者中，再去抓部分特定消费对象，消费人口会变得更少。所以，对于太有特色的店，或是**性太强的店，就不适合开太多家分店。
　　
　　3、选址：圈定好消费人群
　　
　　开店做生意，地点的选择非常重要。不同形态的店面对选择地点的要求也有不同。如果某种形态的店对商圈的要求标准不很严格，那么选择开店地点就相对容易一些。比如便利店，不管商圈是办公区、住宅区、商业区还是混合区，只要是人多的地方，就有购买日常用品的需求，就适合开店，选址也自然容易一些。
　　
　　反之，如果店面对地区条件要求非常苛刻，适合的商圈不容易找到，那么店面数量也不会开的很多。例如中式快餐店，较适合开在接近夜市形态的商圈，纯办公区就不太适合了，因为纯办公区到晚上就没有生意了。较高级的咖啡店则适合开在商业区或办公区，而在住宅区就不太适合了。像我们聚祥春茗茶，一般店面就选择开在影响力商圈或者易停车、人流量大的商城附近。
　　
　　4、品牌：招牌胜过产品
　　
　　品牌加盟企业的品牌，也就是店门口所挂的招牌，它的知名度非常重要。国内汽车有着庞大的消费市场，但少见大型的汽车连锁店;国内有一半的女性消费人口，为何也没有一家大型化妆品连锁店？原因很简单，因为产品的魅力太强，消费者购买时，产品的知名度太高，企业品牌的重要性就相对降低。例如许多企业老板喜欢买奔驰汽车，大家在意的是“奔驰”的标志，谁管是在哪家店买的。
　　
　　许多女性买化妆品也一样，有的人喜欢“香奈儿”，有的人喜欢“CD”，当产品魅力太强时，化妆品究竟是在百货公司、化妆品专卖店或从直销商处买，就一点都不重要了。
　　
　　所以，当产品的魅力太强时，加盟企业品牌的重要性就相对降低，连锁品牌的魅力自然更无法建立。要建立连锁品牌的魅力，产品的魅力自然不能太强。例如连锁便利店，其所卖的商品，与其他连锁便利店大同小异，而且消费者在购买时，产品的替代性很高。譬如要买一瓶牛奶，当想买的品牌已经卖完时，消费者往往是会选购其他品牌，而不是再跑到另一家店去买那个品牌的牛奶。
　　
　　连锁体系所要建立的是连锁企业的品牌，而非产品品牌。惟有建立起连锁企业的金字招牌，加盟店才会依附在这块招牌下，不敢闹独立。因为一旦加盟企业品牌魅力确立，加盟店就算拥有一样的商品，但换了招牌，消费者不再认同，业绩也将跟着下滑。

发现一个有意思的事情，很多朋友在介绍我给他的朋友时，往往会用一个定语：奕宏是研究互联网餐饮的专家。
　　
　　虽然我更喜欢行家这个词，但是我依然很喜欢这个定语（标签），因为这代表我有一个清晰的个人品牌认知，也证明我的研究得到市场的认可。
　　
　　2015年2月我写了几篇关于未来餐饮行业趋势的文章，同时预言餐饮业互联网化时代到来，并成立了中国首个互联网餐饮俱乐部——失控会。
　　
　　当时，奕宏选择了三个重要的创新餐饮企业：黄太吉、人人湘、金百万（快好味）作为研究样板，我认为他们分别在不同的领域真正在做互联网＋餐饮的探索和实践。
　　
　　时隔一年，这三家企业都得到资本和市场的认可，而他们的创始人：赫畅、刘正、邓超都成为互联网餐饮的创业明星，频繁出现在各种互联网餐饮的高峰论坛上。
　　
　　有人问我什么是互联网餐饮？我想先跟他讲讲什么不是互联网餐饮。
　　
　　那些仅仅是依靠互联网传播而迅速建立品牌和影响的餐饮企业，还有那些只做外卖，不做堂食的企业，虽然他们会被媒体和同行称之为互联网餐饮，而奕宏却认为严格意义上说他们并不是真正的互联网餐饮。
　　
　　1.什么是互联网餐饮？
　　
　　我曾经写过一篇文章叫《改变商业命运的新四化》，符合这四个特征，或者实现这个新四化的企业，才是真正的互联网餐饮，或者说这个餐饮企业已经全面互联网化。『详见公众号文章《改变商业命运的新四化》』
　　
　　四个特征：
　　
　　产品数字化、消费数据化、用户社交化、品牌社群化。
　　
　　产品数字化：不仅仅是让产品上线，而是整个产品可用数字量化，可被追溯，可被消费者评价。
　　
　　消费数据化：每一次的消费都要形成一个完整的数据，而不仅仅是一个消费金额。一个完整的消费数据包括：who谁、 when何时、 where何地、 what什么、 how much花费、how care 体验、frequency频次。
　　
　　我们餐饮企业都有运营部，而未来的运营不是管理人，而是经营用户，运营数据。（黄太吉外卖平台、人人湘智能餐厅解决方案都是帮助企业实现产品数字化、消费数据化的最佳平台。）
　　
　　用户社交化：当facebook、twitter、微博、微信、陌陌、以及各种社交网络平台出现，我们的绝大多数用户就生长在这些平台上。
　　
　　我们如果不在社交网络上与其倾听、交流、互动，而仅仅是想当然地建立一个公众号或开通一个微博账号，弄一些自以为是的抽奖转发，写一些跟风热点的文章，弄一些无病呻吟的段子，就以为是社交了，那么我们品牌离真正的互联网化还很远。（这一点“很久以前”做得非常好）
　　
　　品牌社群化：企业的最终目的是建立品牌，而今天建立品牌的过程不再是企业自说自话，而是与用户粉丝共建品牌。品牌社群化是企业开放、透明、连接的过程，这一点我们可以看看星巴克、宜家，失控会里的迷尚豆捞，莫奈花园，瓜牛等等都已经尝到品牌社群化的甜头。
　　
　　强烈建议国内的餐饮企业多研究星巴克，少研究麦当劳（肯德基），这两位巨人当年成功的条件今天大多数不在了，更何况他们今天正面临着各种新时代的挑战。
　　
　　星巴克是我认为最代表互联网数字时代自我革新，全面互联网化的品牌，是真正意义上的互联网餐饮，他们对互联网以及数字时代的重视让西方评价星巴克更像一家技术公司。
　　
　　这一点，即便在互联网无比发达的美国，他也是餐饮行业****的翘楚！
　　
　　2.为什么说互联网是餐饮业必经之路？
　　
　　还记得电商是如何打败实体零售商的吗？
　　
　　电商比零售商更早实现了产品数字化，消费数据化；而社交电商更是进化到用户社交化，品牌社群化。
　　
　　电商企业就是那些最先认知互联网高效率、低成本、强信任链的创业者或者企业，率先进化的结果。
　　
　　而那个时代，仅仅把电商当成网上卖货，把触网当成入网的人都被淘汰了。同理，那些认为做了外卖、用了团购，开通了公众号的餐饮企业就以为自己也互联网化了，也就too young too simple 。
　　
　　而互联网餐饮是商业形态进化的高级表现，是餐饮服务业电商化，互联网化的新物种。
　　
　　谁先进化到互联网餐饮的高级新物种，谁先获得新时代商业竞争的胜利。今天，我已经看到一些新物种正在完成初步进化，而他们是否会赢得下一个十年的竞争，只有时间才能证明。
　　
　　互联网不是工具，而是生态；不是手段，而是目的；互联网、移动互联网、物联网是新时代下的人类生活、生产的基础设施。
　　
　　3.互联网餐饮才刚刚开始
　　
　　互联网餐饮就是帮助餐饮创业者在新的时代背景下，全面实现新四化。因此，互联网餐饮不是终结，而是刚刚开始。
　　
　　大众点评、美团网、饿了么、百度外卖、口碑外卖、优步、滴滴出行、黄太吉外卖、人人湘（香橙互动）是互联网餐饮平台和赛道（跑道），他们的意义就类似电商时代的淘宝、天猫、亚马逊、京东。
　　
　　只是餐饮服务业链条更长，服务更偏重线下，所以诞生了黄太吉、人人湘这样的重模式的平台（赛道）。
　　
　　移动互联网的本质是线上线下、虚拟与现实的融合，因此未来所有商业都必须是互联网商业，无法割裂。
　　
　　4.餐饮互联网化重构餐饮企业的信任链
　　
　　中国餐饮业由于历史发展原因，尚未实现信息化就直接由移动互联网带入到互联网化。
　　
　　而互联网化的核心就是帮助传统餐饮企业从不透明、低效率、高损耗、低信任度直接进化到透明、开放、高效、连接的新商业生态，从而构建在移动互联网时代下的信任链。
　　
　　信任链让餐饮企业无论对内、对外都更加开放、透明、公平，无论是与员工、消费者、供应商、资本、媒体等一切利益相关者真正实现了高信任度沟通与协作。
　　
　　从而实现让这个古老而封闭的行业降低成本、提升效率，实现健康长久的发展。
　　
　　5.互联网不是工具、也不是噱头
　　
　　互联网是生态，不是工具；互联网餐饮是战略，而不是战术。这是这个时代，我们每一个餐饮创业者和餐饮企业必须有正确认知的思维和心态。
　　
　　我们应该重视互联网，而不是蔑视互联网；我们应该感谢互联网，而不是仇视互联网。
　　
　　那些运用互联网高效传播的企业值得我们尊敬，值得我们感谢，是他们用直观的表象让我们感知互联网传播的威力，建立品牌的高效，让我们开始重视互联网。
　　
　　而诸如大众点评、美团、饿了么这样的平台，虽然他们的终极野心是成为移动互联网时代餐饮行业的消费新入口，最终成为一个新的垄断者，一个虚拟地产商。但是我们依然要感谢他们在早期帮助餐饮企业认知互联网、实现初级的互联网化。
　　
　　当然，我们更应该感谢像黄太吉外卖、人人湘（香橙互动）这样的互联网创新企业，他们的创业者完全是依据餐饮企业的痛点来创新，创造新的商业模式，建立互联网赛道，帮助餐饮创业者和餐饮企业快速实现互联网化，降低成本、提升效率，建立品牌信任链。
　　
　　他们披荆斩棘，敢于创新，勇于承担风险，这才是值得我们尊重的互联网企业。他们以及更多互联网赛道提供者的出现，恰恰不是增加了后进入者的门槛，而是降低了他们全面互联网化的门槛，这正是他们最大的价值与贡献。
　　
　　很幸运，我们能成为志同道合者走到一起，很快我们会共同创新国内首家互联网餐饮加速器，致力于帮助餐饮创业者和有志于转型的餐饮企业实现全面互联网化。
　　
　　6.互联网餐饮是开始更是结果
　　
　　只有那些把互联网当成营销工具、传播工具的人才会认为互联网餐饮已然终结。我想这是对互联网时代的最大误读，也是理解这个时代最可怕的思想，更是我们对时代认知维度的差异。
　　
　　因此我的结论也很明显：未来所有的餐饮企业都必须进化到互联网餐饮，根本没有什么传统餐饮与互联网餐饮之分，所有的餐饮企业都必须是互联网餐饮。
　　
　　正如马云所说，未来所有的企业都是互联网企业。
　　
　　所以，世界上将只有互联网餐饮！

当你想经营一个餐饮品牌的时候，是选择自创，还是引进别人的成熟品牌？
　　
　　可能你要犹豫半天。而身为中国快餐连锁的典范，味千拉面一直都很果断：从味千拉面到“味千系”布局的各档品牌，无一自创，全部都为引入。其老总潘慰，对此有着鲜明而独到的看法。
　　
　　相比其他餐饮大佬的多品牌扩张（参见内参昨日文章：餐企别中了“减法”的毒！看，大佬们正在闷头做加法占领市场！），这显然是一条与众不同的路。
　　
　　对于品牌之始的不同做法和争论，你怎么看？
　　
　　战略起底：味千拉面变身“味千系”
　　
　　在很多人的印象中，味千拉面还是单一品牌。事实上，它已经初步构建了多品牌矩阵。
　　
　　此前，味千已经引进了和歌山、味牛、麻布十番。最近，又新引进了喜多藏、西屋武藏、东京时尚、i烧等多个品牌等等。
　　
　　这些品牌布局，呈现金字塔状，涵盖高中低三档。

星巴克刚刚宣布将于 4 月在北美改革会员制度，从鼓励消费次数变成了鼓励高消费金额。具体制度你可以点击这里复习。
　　
　　消息公布两周以来，除了许多人在社交平台上发泄不满之外，那些进店消费的人也好像不太开心。
　　
　　根据市场研究机构 YouGov 的调查，北美消费者对星巴克改变会员制度这事比较有看法。星巴克的品牌“Buzz”分数（分数越高，消费者对它的印象越正面）在 8 天内从 60 分下降到了 29 分。另外，在他们的调查中，那些在星巴克里购买了饮料的消费者声称会重复购买的比率从 80%（2 月 24 日数据） 下降到了 71%。
　　
　　谈及这个调查结果，星巴克发言人在接受CNBC 采访时说：“虽然我不了解这个调查的方法，但我可以肯定的是自从我们上周改变会员制之后，入会数量出现了一个增长。”
　　
　　YouGov 旗下 BrandIndex 的 CEO Ted Marzilli 则回应， Buzz 指数的测量比较主观。消费者和星巴克本身对于这个会员制目的的理解有偏差。也许星巴克可以通过这个会员制找到对的细分的消费者。但是他们需要考虑大多数消费者态度的变化。
　　
　　星巴克的新会员制度备受消费者诟病，但是一些分析师似乎比较看好这个新路子。野村证券的 Mark Kalinowski 认为新制度更加公平。因为在旧会员制下，约有 1 %的消费者会故意分次消费累积积分。而新会员制有利于刺激单店消费。
　　
　　消费者脑子内的黑盒子一向是很难抓准的。嘴上说不要并不能代表什么，还是要看购买行为到底有没有改变。有一部分消费者可能内心不满，但是无法摆脱惯性，所以会继续在星巴克消费。新制度到底会不会为星巴克带来更多的收益，还得实施后才知道。

黑马营十二期学员企业、餐饮连锁品牌“魏老香”获得锦盛鑫源9000万元投资。本次融资主要用于魏老香直营店的建设和品牌升级，同时魏老香将在日后进军北京核心商圈。

近日，商务部召开例行新闻发布会，新闻发言人沈丹阳在会上表示，商务部将继续推进餐饮业加快转型，促进餐饮业健康有序发展。
　　
　　具体措施包括：继续健全大众化餐饮服务体系；鼓励餐饮企业创新服务方式，发展团餐、网络订餐、半成品餐及外卖等形式多样的餐饮服务；加快构建餐饮产品和服务标准；完善行业自律机制，提高行业规范化发展水平；建立开放、公平、公正的市场竞争环境；维护消费者和企业合法权益等。
　　
　　利好政策下，国内本地生活平台美团点评将迎来发展良机。
　　
　　事实上，以餐饮团购交易和评价信息查询起家的美团点评在该领域一直积极展开创新，推出了手机买单、闪惠、订座、点单等服务，有效地提升了用户体验。相关数据显示，美团点评在餐饮O2O领域的市场份额已经超过85%。
　　
　　今年初，速途研究院发布了去年外卖市场份额分布数据，美团外卖的市场份额为32.3%，稳居行业第一。去年12月，美团外卖单月交易额突破23亿元，日订单量突破300万单。今年1月10日，美团专送突破50万单。自2015年4月正式在全国范围铺开，美团专送在短短9个月时间内日单量已经达到这个水平。
　　
　　据悉，50万单是目前外卖O2O配送领域平台直营配送日单量的最高水平。
　　
　　值得注意的是，今年国务院总理李克强称赞这种外卖形式为“新产业新业态”。李克强强调，过去几年，新产业、新业态层出不穷，在调整产业结构，特别是在支撑就业方面发挥了重要作用。“外卖新业态”浪潮之下，率先帮助餐饮行业上线外卖服务的美团外卖同时做到了创业、创新，可以说是一个难得的观察样本。
　　
　　美团外卖依托科技的力量，一方面创新性地推出了外卖O2O模式，帮助线下餐饮业带来更多交易、市场增量，增强了传统实体经济新动能；另一方面，美团外卖基于共享经济，通过众包配送等方式，合理利用社会闲散劳动力，为行业和社会做出了重要贡献。
　　
　　业内分析人士指出，去年整个餐饮市场规模超过3万亿元，如今O2O的主流正从餐饮、外卖、电影等高频领域逐步拓展到美业、结婚、家装等相对低频、但对品质要求较高的行业。
　　
　　行业专家研究认为，在这些领域，用户交易更谨慎，更偏向于信任大平台，美团点评借助多年积淀可抢占先机，或有机会改变电商行业的格局。